他在河北賣燒烤,從路邊攤到80多家分店,年營收人民幣一億,經歷了什麼?

本文來源:微信號:餐飲老板內參(id:cylbnc)

作者:劉宇豪

編輯:關雪菁

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王剛何許人?他一手打造了武聖羊雜割,聚焦羊湯占領北京市場,現有店鋪80多家。

武聖多是30~40平米的街邊小店,人均消費20元左右,卻做到了占總數量95%以上店面的正盈利。單店一天最高流水超過25000元,平均客流量在400~700人/天,企業年營業額超過1億。

44歲的王剛出身草根, 21歲出來闖蕩,倒過日本舊衣服,收過糧,開過燒烤店、小吃店,折騰過各種小買賣,掙過錢,又都花光、賠光過。這些經歷反而造就了今天的王剛。

單說王剛開餐館這過程,也是一步一教訓。

他的這段經歷到底能給我們哪些提示呢?請看——

教訓一

選錯合夥人,竹籃打水一場空

2004年,王剛在石家莊開了一家燒烤店,3個月就盈利。可一年之後,王剛不得不撤出經營。

王剛說自己輸在選錯合夥人之上

王剛弟媳婦的哥哥當時來了石家莊,要跟他合夥開飯店。雖然王剛聽說此人「品質不怎麼地」,但一是礙於面子,二是,這位弟媳婦的哥哥有親戚是石家莊軍區的主管,有這層關係,在石家莊開飯店就不怕受欺負了。王剛遂決定捎上他合夥。

果不其然,生意剛有起色,弟媳婦的哥哥就想散夥單幹。他把自己的兄弟姐妹都拉到石家莊,一比一復制王剛的這家燒烤店。

此後,王剛想開新店,他不掏錢,王剛訂的貨,他要弄走一份。到了2005年5月,王剛終於幹不下去,和同學一起撤出了。

此後,他選人只看品質。

這家燒烤店至今還在,只是經營不行了,最多的時候有5家店,現在就剩下了1家。本來,看著燒烤店的勢頭,王剛想在石家莊開它十幾家店,當個燒烤王。

教訓二

請過行政總廚,把品牌都倒騰亂了

開武聖羊雜割的過程中,王剛用過一段時間的行政總廚。後來他發現,做單品的盡量不要用行政總廚,索性老板定什麼,就賣什麼,重復的做。

「我的產品單一,行政總廚的本領根本也用不上。他的薪水也不低,為了體現自己的價值,讓你覺得他薪水沒白拿,天天出新品,天天琢磨著改變,結果搗騰來,搗騰去,把品牌搗騰亂了。」王剛說。

行政總廚天天要出新,可是單店的員工和經營配置根本支撐不住。

這件事堅定了王剛的一個想法——做單品,要在開局階段就不斷強化產品在消費者腦子裡的印象。

教訓三

聚焦單品,以致產能過剩

王剛反思,單品,規模化,就會產生一部分勞力力過剩。有些食物,人們晚上就是吃得少。

單品聚焦帶來的困擾,武聖也無法避免。做快餐的尷尬在晚上的營業。所以武聖就增加烤串、酒品這些附件品類。

王剛去日本遊學的時候發現,日本的快餐店,通常分時段經營,白天幹快餐,晚上喝小酒。

王剛也嘗試這樣做,他想教育新的用戶習慣。他選擇烤串,因為到晚上誰都可以去烤,湯工、廚工,誰有時間誰上,但中午大家都忙死了。

教訓四

別想取悅所有的人,其實他們愛來不來

武聖羊雜割剛開的時候,北京市面上的羊湯賣4、5塊錢一碗,武聖賣10塊。於是就有老紅軍去工商局,狀告王剛收費過高。

工商局要求王剛賠禮道歉,王剛覺得憋屈,索性在自家招牌下加一句話——營養健康,不實惠不優惠。

沒想到這句口號給武聖賺得了眼球,顧客紛紛上門體驗「經濟實惠」的反面典型,武聖的生意進一步提升。

「我也不便宜你,我就那麼大量,就保證一個真材實料。你不要去告我,也不要跟誰誰誰比,我就這麼賣。」王剛說。

王剛認為,像武聖這種特色單品店,不是大飯店,不應該「百貨應百客」。就得「你愛吃吃,不愛吃拉倒。」


教訓五

武聖4~5%的店面不賺錢,原因出在選址上

武聖開的都是街邊店,選址的標準就四個字,「區域繁華」。

7年間,武聖一共開出過100多家店,關了20多家。「我們大概有4~5%的店是不賺錢的,究其原因還是選址問題。」王剛說。

有的店開了一年,不賺錢,王剛就給關了,「你就知道哪個地方其實是不行的,你以後再也不會過去開店了。」

王剛旗下還有「炙城精品燒烤」、「綠豆芽春餅店」、「貓婆重慶小面」三個品牌,武聖羊雜割關店的經驗,也是為這些新品牌提前探了路,摸了市場。

王剛認為,檢驗選址對不對,最好的辦法就是在冬天旺季開店,因為喝羊湯冬天是最好的時候,如果一個冬天下來都不賺錢,那就真是不賺錢了。

一般來說,武聖夏天的利潤只有冬天利潤的五分之一。

教訓六

餐具標準不統一,財務核算很難辦

「我的口味其實是很好復制,我也不認為存在什麼明顯的壁壘。」最早王剛租了個小車間統一熬湯,現在正在嘗試用蜀海供應鏈代工。

王剛認為,經營模式才是武聖的壁壘。「我一個店就5個人,店長、湯工、廚工、洗碗工、收銀員,沒有服務生,客人來了自助取餐。」

在產品選擇上,以前武聖產品的盛放需要各種大小碗盤,進行各種搭配,現在碗全部統一大小規格、砍掉搭配。

「大小碗的區分首先對財務的核算來說是個負擔,其次賣的時候也容易弄混。」王剛說。

武聖曾經把洗碗外包,用了兩個月就放棄了。店面就那麼大,一氣來十箱淨碗,根本沒地放。另一方面,廚房衛生也很重要,把洗碗外包出去,還是得找一個雜工打掃衛生,索性讓洗碗工把衛生一起做了。

擴張至今,武聖遇到最大的問題還是團隊管理。

王剛把工作重心放在骨幹身上,因為骨幹是給他創造價值的人。在武聖,人員重要度排名依次是店長、湯工,穩住他們的辦法就是給予足夠多的福利和薪酬去捆綁。

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