迎戰不景氣,中國「風投女王」徐新:確保帳上現金能活18個月,我告訴你怎麼活下來。

眾所周知,寒冬已至。

>深度特寫中國創業者們的寒冬大逃殺。有絕境有重生,投資人怎麼看?創業者怎麼辦?

>中國全民創業遇上資本寒冬?投資人:熱錢還很多,只是市場理性了。

她從事投資行業21年,曾投資攜程、土豆網、唯品會、京東商城等多家上市公司,也曾投資趕集網、美團、大眾點評、貝貝網等多家獨角獸企業;她投資的企業家有4位已成為福布斯前百名富豪。

2016年,她創立的今日資本,管理量達15億美金,她的投資最高收益率達800倍,她就是中國風投界久負盛名的「風投女王」——徐新。

>中國「風投女王」徐新說他腦子壞了,卻投人民幣4500萬讓他賣水果。

>中國最佳創業投資人、京東商城的第一位金主徐新,從基層爬起,做出人生三大抉擇。

>中國風投女王徐新的最新演說,乾貨很多一定要讀!當機會來臨的時候,要捨命狂奔。

活下來就是好樣的!

第一,保證帳上現金能活18個月。

第二,生意模式要調整。

第三,能融資還是融點錢。不行就降價,冬天的錢特別管用。

第四,偉大是熬出來的。你困難,別人也困難,就看誰熬的住?

所以今天不管怎麼樣,第一位是活下來。

本文來自微信公眾號:投資界(id:pedaily2012)

作者李紅雙

(本文根據徐新演講速記綜合整理而成,未經本人審閱。)

  2016年9月22日,在BOSS直聘C1+C2輪融資記者會上,她帶來對時下而言最有實用價值的乾貨演講《寒冬凜冽,活下來就是好樣的!》,以下為整理過的精彩演講實錄:

  說老實話,我今年下來最大的感受就是「什麼東西都是成長乏力,很多東西都是在下跌。」

我做投資做了21年,今年上半年是第一次感受到這個冬天很寒冷。這並不是說資本的冬天,我說的是生意真的是越來越難做,線上的企業說沒有流量往線下去找,線下的企業說沒有人要到線上去撈,大家都成長乏力。所以我想說,冬天來的時候,活下來就是好樣的。

  為什麼企業增長沒有了?

  為什麼整個零售在以10%的速度增長,但按照品類來看,大家都在下跌呢?

  第一,百貨商店也在下跌,老店同比下降,日子不好過。再去看看年報,很多上市公司全部是下跌的。

  跟著百貨公司走一定是下跌的,像百麗這樣很牛的企業,以前都是第一品牌,現在其實也是在下跌。然後大賣場如沃爾瑪、家樂福也是,20年來很火,現在也是輝煌和風光都不在,因為他們的模式(生鮮+乾貨+房租)被打破和顛覆了。

  他們的商業模式就是生鮮抓流量,乾貨抓毛利,多餘的空間租給肯德基、麥當勞賺房租。首先,毛利都被互聯網占去,電器、服裝的人流量都被帶走了;然後,人流一下降,麥當勞、肯德基就不幹了,要求降租。所以,這些大賣場第一不敢開新店,第二開始砍成本,直接影響用戶體驗。

  第二,2-3年前的購物中心活得還不錯,還能夠增長,現在購物中心也不靈了,最大問題是供給過剩,業務參差不齊。購物中心依靠的「四菜一湯」的模式,有一個沃爾瑪、家樂福,大流量靠它來撐著;有個百貨商店,多數女性要買化妝品、買服裝;有個兒童樂園,打遊戲的;晚上還有個卡拉OK,這就是四菜。湯是什麼?就是很多餐廳,餐廳保證你星期一到星期五都有客流,一般買東西只有到周末買。

  以前大家過得很好,最近發生什麼事情?首先,百貨商店沒了,大家都在互聯網上買,百貨商店一挖掉就空了一大塊,怎麼辦呢?靠什麼來填,加了很多餐廳。以前餐廳占購物中心20-30%的面積,現在要占40-50%,也就是一個好好的餐廳競爭多了兩倍,就在一個封閉的空間裡,所以老店利潤肯定是下降,所以跟著購物中心好像老店也保證不了。

  第三,那些有產品品牌的企業,日子一樣的艱難。我今年上半年看香港的市值很便宜,十幾倍的市盈率,想著能不能挖到一些好的企業,好企業便宜買嘛。挖了半天,看了一下業績,都不怎麼的,基本上上半年都是下跌的。我們再看看500強,寶潔、歐萊雅也都是下跌的,娃哈哈、康師傅也是下跌的。

  第四,那些三四線城市街邊店過得怎麼樣?今日資本投資的,唯一沒有受互聯網衝擊的企業——益豐藥房,為什麼?因為它天生的這個生意模式,藥是你生病時馬上就要吃,不能等到明天的貨送過來;還有去藥店買一個藥就是幾十塊錢,所以商業模式+國家限制,所以現在藥店受的影響最小,還在漲。

  其他的很多企業全部在下跌,老店同比下降意味著什麼?意味著你很快就沒有錢賺。大部分企業正常交稅以後,一個零售店不管你做得多好,淨利潤就是8-10%,如果你銷售降20%,意味著什麼?如果你毛利是50%,你只要降20%,立馬就沒有錢賺了,這個蠻嚇人的,你養了一幫員工,房租也都是固定的。

  看了這麼多在下降,但是零售總量還是上升的,那誰在漲呢?好像看上去現在唯一在漲的還是互聯網,而互聯網電商更是一枝獨秀。互聯網每年成長速度基數已經很大了,還是有30%增長;淘寶這麼大的體量,MAU還以40%左右的速度增長;京東的MAU是70-80%增長,收入漲幅超過50%;美團外賣GMV今年漲了300%,一天已經做到600萬單。

  所以,互聯網對線下零售的打擊是各個擊破,它是一個品類一個品類殺過來,基本上沒有抵擋的餘地。一開始是服裝造就淘寶這樣的大公司,接下來是3C造就京東這樣的大公司,接下來將發展到的另外一個品類就是超市;超市是非常高頻的東西,如果把超市拿下,把生鮮拿下,這個比例就真的可以做到馬雲說的50%的占有率。今年最大的特點就是,大家已經在網上願意購買一些非常敏感的東西,包括食品、個人護理、母嬰用品,以前這些產品都不敢在網上買。


  為什麼電商占比才12%,線下門店已經嗷嗷叫了?

  為什麼人家說中國的互聯網電商占比只12%,線下店就已經痛的嗷嗷叫?其實,如果在計算零售的時候,刨除掉汽車和加油站這兩項,那麼得出的結論就是占比超20%。

  我們有一個觀察,當一個新品類去顛覆一個舊品類的時候,20%就是拐點,到了20%的時候就會出現一個現象叫戴維斯雙殺。就是說本來毛利50%、淨利20%的企業,丟掉20%的收入,等於利潤就沒有了;每年要做的第一件事情是不敢開店,第二件事情趕快砍成本,員工砍掉後服務質量就下來了,這樣的話體驗會更差。

  電商是美國發明的,亞馬遜最先。為什麼中國電商比美國還要牛呢?是因為競爭的格局,因為亞馬遜起來的時候,美國線下的零售店沃爾瑪等都很牛,他們效率很高,成本很低,所以說亞馬遜帶來的好處只是產品極大的豐富,送貨快、方便,但是在價格便宜這件事情沒有什麼優勢。

  中國就不一樣,當淘寶和京東起來的時候,中國的線下店還只在一線城市,二線城市都沒有去,所以他們是並駕齊驅同時挺進二線城市,而互聯網速度非常快。所以,電商第一個賣點是價格便宜,我們研究過歷史,便宜才是硬道理,零售的每一次顛覆靠的都是價格殺手,只要價格便宜就可以顛覆你。

  在這種情況下,作為一個線下的公司,你應該怎麼辦呢?如果這是不可逆轉的,因為低成本、高效率、好的用戶體驗,一定會顛覆你,只是時間問題。那麼,你要活下來,就一定要變革。

  舉一個例子,現在的餐飲行業為什麼老店同比會下降?如果你不做外賣,老店一定是下降。所以你開店的策略就要重新調整,首先,店不能開那麼多,以前開一個店覆蓋的面積是800米,現在你開一個店要做外賣可以覆蓋3公里,所以你不需要開那麼多店;第二,SKU要少,店不能太大,而且要專門搞一個外賣團隊,如果店的外賣不能占到百分之二三十,就不能賺錢。這就是殘酷的現實,所以作為傳統餐飲的老板,一定要變革,要與時俱進地調整。

  這麼多的放緩,到底是什麼原因?很簡單,一個是人口紅利沒有了,還有一個是移動互聯網的紅利也沒有了。現在線上的人都說要在線下開一個體檢店,人流在那,現在天貓的流量太貴了,沒有什麼紅利了;線下的人卻說不行,來客數下降了,到網上去撈。就像競爭進入下半場,增量不多的時候,你盯著我碗裡,我盯著你碗裡,我們是比存量,而比存量的關鍵就是要整合了。

  現在的消費者也變了,80後、90後成為主力。那些被稱為宅男/宅女們的互聯網重度用戶長大了,這些原住民越來越懶,網購超50%,同時粉絲經濟、分享經濟爆發。

  流量的入口要產品和內容並重。所以我講兩點:第一,你光做產品是不行的,以前說產品豐富價格便宜就是流量的入口;現在,我發現消費者升級以後要看內容了。以前的淘寶夫妻店,老婆做衣服,老公做流量;現在改了,老婆做衣服,老公不僅要做流量,還要做影片,寫內容,讓人家很high,每天來你這裡看。


  活下來就是好樣的!

  那麼在這種情況下我們應該怎麼辦呢?

  第一,保證帳上現金能活18個月。要保證活下來,就必須降低成本、提高效率,要計算怎麼砍人,砍多少人,帳上的現金夠你活18個月,因為找到新一輪融資,調整模式需要18個月。

  第二,生意模式要調整。判斷一個模式到底行不行的標準是什麼呢?我們判斷的標準只有一個——投資回報率,就是老客戶會不會重復購買你的東西。具體來說老客戶重復購買的次數,獲取新用戶的成本,兩年要回本,最長三年。

  第三,能融資還是融點錢。不行就降價,冬天的錢特別管用。關於融資,雖然是冬天來了很辛苦,但是我一直覺得如果能夠融錢,還是要融一點錢,因為冬天的錢特別管用;別人都沒錢了,你有錢,就是你能獲客,就是別人都不敢打廣告,你敢打廣告,那就能獲客,能吸引眼球。實在不行就降價,成功是第一位,不要老是在意股份多少,期權多少,不行少融點,價格降下來,還是要把錢拿到手。

  第四,偉大是熬出來的。你困難,別人也困難,就看誰熬的住?很多創始人很著急,員工走了,高管辭職了,競爭對手拿到錢了,然後成長沒有了,很慌。我想跟你說,其實沒什麼好慌的,你想一個企業生命周期如果是20-30年,這一年的痛只是很短的時間,而且很多偉大公司都經歷過,這些痛苦都不是什麼事,你只要活下來就有希望。

  因為我是經歷過冬天的,所以我們不害怕。當時的網易,什麼困難沒經歷過,垃圾股、被調查、被人家停牌、整個高管都走光了,但是丁磊還在,他有洞察力,看到遊戲這件事情,然後今天很好;京東也有很困難的階段,當時融不到錢,見50個投資人一個都不給錢,老劉的頭髮都白了,嚇的,不是染的,後來我們給了一點錢,今天活下來,而且活得很好。所以今天不管怎麼樣,第一位是活下來。

  零售的護城河在哪裡?

  抓住三個關鍵點:占領心智+控制管道+掌握供應鏈。

  我想先講幾個案例,亞馬遜很牛,亞馬遜每一年的市場占有率以300-400%增長,就是每年增加3-5個點,沃爾瑪已經不敢開店,但是有一家公司叫Costco(好市多),它的老店同比每年還在漲5-7%,憑什麼?

  因為它抓住了三件事:一個是消費者的心智,一個是管道它控制,還有一個是供應鏈它掌握。它是如何做到的?首先,它的食品占比非常高,能達到60%,食品屬於高頻剛需,這是占領的首要。其次,它的性價比高,因為它的自有品牌+獨家供應+大包裝定制。最後,99美金的會員制,很多東西你不是會員就不能買,所以99美金就是它的利潤。即便這樣,它還是覺得頻次不夠,怎麼辦?做全城最便宜的加油站,加油的時候順便買東西。

  阿爾迪,這家打敗沃爾瑪的折扣店,價格比沃爾瑪還便宜20%,也是在供應鏈上下工夫。

  亞馬遜,做了很長時間一直不賺錢,後來貝索斯火大,拉了一個小分隊天天研究怎麼賺錢,後來找到了法寶——也是會員,交給一點錢,然後保證你兩個優先權,第一48小時到貨,第二影片免費看。亞馬遜現在更牛,不斷的創新,我特別喜歡讀它的年報,看了每次都特別興奮,學了很多東西,亞馬遜老是推出新的東西,而新的東西一定是老板做的,都是貝索斯親自帶隊做的。

  超級平台很值錢

  超級平台=1-2億以上用戶+每個用戶一年用8次以上。鑒於這樣的情況,我們覺得超級平台很值錢,手中的超級平台要長期持有。為什麼?

  因為用戶不會主動下載APP,經常用的不會超過11個APP,如果你不是那11個你就沒什麼機會了,因為獲客成本太貴了,每一個成本要100元,一億用戶什麼概念?100億,你有這個錢也不見得做得到這個規模。

  人們為什麼不用這麼多?第一,我覺得人都是很懶惰,大家都是習慣了,不想去搞。通常一個品類下兩個APP,一個是備用的,時間長了記不住密碼,下次換手機就不下載了。記不住密碼是APP不下載很核心的原因。

  「移動互聯網的紅利不再」。我們覺得移動互聯網帶來了巨大的顛覆,以前的商業競爭是我有這個城市,我可以在省裡做個地頭蛇,我可以在全國做個地頭蛇,就把所有的商業弄到一個手機上,而手機上每個品類就是一兩個APP,我覺得這真的是很難得的人生機遇,正好被我們中國的企業都抓住了。

  好生意的定義是什麼?好生意就是消費壟斷。因為有了壟斷,你就有了高利潤,然後就可以做研發+創新,可以做良性循環。要麼做大,要麼出局,那小公司或者中型公司的機會在哪裡呢?我覺得既要靠大平台搞流量,自己也要有流量,實在不行就小而美,但是要hold用戶,靠內容、靠頻次吸引用戶。


  產品品牌的品牌護城河在哪裡?

  抓住品類機會:要聚焦一個特別細分的市場,占領用戶的品類心智。

  我們一直覺得盡管是這樣,中國還是有很多品類的機會,而且我正好感覺到這個冬天的來臨是品牌誕生的時候。很多偉大的公司誕生在冬天,因為那個時候不是靠資本的熱,不是靠廣告,而是靠產品本身很好。

  所以,抓住品類的機會先做比什麼都重要,然後把價格定對(定價是戰略選擇第一要素),有個很好的持續策劃(偉大的公司從好名字開始),要做品牌關鍵還是靠創始人的工匠精神。

  我為什麼說品牌的機會來了?現在大公司也沒有流量,寶潔、歐萊雅、娃哈哈這麼有錢,他們打廣告業也沒有效果,因為消費者也不看電視廣告,人家看網上的評價,要看內容。都在同一個起跑線上起跑,如果你把內容做得很好,就能打動用戶的心,你就是品牌。

  那麼什麼時候才是安全的?如果你能夠占領消費者的心智,做到30%市場,比第二名大兩倍,你就安全了;在這之前你是不安全的,因為存量比增量大,隨便殺出一個程咬金就把你給幹掉了。所以我們感覺這個市場非常大,但是作為創業者一定要很聚焦、很細分,抓一個細分市場做到30%的市場占有率,這是線下,如果是線上你要做到百分之七八十你才安全。

  創始人也要與時俱進

  為什麼那些偉大的品牌沒有成長?我覺得分析來分析去,原因只有一個,就是創始人老了。

第一,他沒有與時俱進,以前的三板斧不好使了。銷售主要靠管道,產品主要靠復制,品牌主要靠廣告。

第二,對產品的創新和迭代不夠迅速。都是抄人家的,全部是同質化。

第三,對80後、90後主力的消費群洞察不夠。品牌都是在中央電視台打廣告,都是套路,沒有細分,沒有獨特的東西。

第四,創始人特別強勢,一人說了算。團隊善於執行,下面的人沒有什麼創新動力,不善於思考和創新

第五,大公司的問題。官僚主義、員工的成就感不強、凝聚力不夠。

所以,老板一定要與時俱進,善於學習,天天進步。

  典型的例子就是貝索斯,亞馬遜所有的創新都是他帶著人做的,比如說阿里巴巴上次來了一個神秘的客人拿個小本死命的記,這個人就是貝索斯。阿里的毛利這麼高,都是哪些好品類,學過去了。還有小馬哥,他什麼權利都交給市場,但是有一件事是不交的——產品,一個產品他可以提120個意見,每一次大浪來了他都感受到,他都沒有死掉。

  企業如何搞定人才?

  小企業缺的不是錢,缺的是人才。人才我們有幾個可以分享的地方:

  第一,管培生計劃(搞定中層幹部)。很多人這裡挖人,那裡挖人,挖人可以,但是不能占比太高,如果全部是挖人,沒有文化體系,沒有文化傳承,沒有忠誠班底,企業是很難做大的。所以,搞定中層幹部要靠管培生計劃,中國最好的大學生特別多,很好的學校薪水也不是很高,培養3-5年就可以是個非常好的中層幹部,這個要早點開始做。

  第二,校園招聘(搞定基層員工)。我說丁磊你好牛,你怎麼越戰越勇?他說很簡單,每一年最好的大學生都在我這裡,校園招聘一千人一千人的招。

  第三,事業部制(大公司也能創新)。

  第四,讓員工綻放。現在光靠錢也不能激勵人,人家都是錢的主人,不是錢的奴隸,所以你要讓他綻放。

  第五,大膽用85後。三只松鼠,我們投的時候才半年,今年做了50個億,創始人章燎原的核心一句話是「大膽用85後」。

  第六,企業文化(偉大的企業都是有文化的)。如果你現在還沒有做公司的使命是什麼?遠景是什麼,你現在趕快做,你要吸引一些跟你志同道合的人,要不斷的宣講(也可以說是洗腦),這個很重要。華為做得挺好,阿里巴巴也做的挺好,都是有文化的。

  第七,拿下小白兔。這裡面我想跟創業者分享一張很重要的圖,把員工根據價值觀和業績來分類。

  價值觀也好,業績也好的叫明星,明星你要給他很多錢,給他很多愛,給他提升,花時間給他,因為他是創造未來的人。

  那些業績又不好,價值觀又不好的叫,怎麼辦?把他殺掉,大家都容易做到這一點。

  很多創始人不知道對待那些野狗,業績很好,貢獻20%的收入,但是吃回扣、拉幫結派,這種人怎麼辦?一定要把他殺掉,而且要在中午吃飯的時候,讓大家看著他被帶走。聯想、華為每年都送一些吃回扣金額巨大的人去監獄,野狗要很快的殺掉。

  老板最頭疼的是這種小白兔,兢兢業業,勤勤懇懇就是沒有業績,他的危害比野狗還要大。為什麼?第一,他是小白兔,他招來的人就更慫,人的素質越來越低;第二,他是短板,你要花很多的時間補他的短板,本來你應該花時間在明星身上。更糟糕的是公司大部分員工是中間的,見風使舵,他一看明星升職很快,他就變明星;他一看小白兔很多,他就變小白兔了。所以殺掉小白兔是一個企業最應該做的事情。

  我們這麼多年觀察下來,凡是心腸有點軟的老板,小白兔沒有幹掉,身邊全部是大白兔,這個公司就不成長,遇到瓶頸。凡是老板內心夠強大,公司就沒有瓶頸。

參考:

>深度特寫中國創業者們的寒冬大逃殺。有絕境有重生,投資人怎麼看?創業者怎麼辦?

>中國全民創業遇上資本寒冬?投資人:熱錢還很多,只是市場理性了。

>中國「風投女王」徐新說他腦子壞了,卻投人民幣4500萬讓他賣水果。

>中國最佳創業投資人、京東商城的第一位金主徐新,從基層爬起,做出人生三大抉擇。

>中國風投女王徐新的最新演說,乾貨很多一定要讀!當機會來臨的時候,要捨命狂奔。

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微信號:pedaily2012



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