資生堂的品牌形象和業績,都在中國市場復甦了;這背後有什麼故事?

本文來源:界面新聞記者:袁園

最近,資生堂集團公布了2016年半年度公司業績。這家日本最大的化妝品公司在中國市場的改革,似乎正在奏效。

根據資生堂發布的財報,2016年1月至6月期間,公司淨銷售額為4122.79億日元(約合人民幣256億元),同比上漲0.4%,排除匯率的影響後,增幅為5.5%;公司營業利潤增長32.1%,達到199.42億日元。

中國市場是這次半年報的一個亮點。資生堂中國的淨銷售額約為人民幣35.98億元(615億日元,按照財報提供匯率1人民幣=17.1日元換算),與去年同期相比增長3.1%,如果排除日元升值的不利影響,增長則達到了15.5%。

對於化妝品公司來說,在目前的市場條件下,達到兩位數增長並不容易。


2015年下半年,資生堂日本市場開始復甦,公司將銷售增長部分歸咎於國際買家的消費,尤其是中國消費者。

但是在中國本土市場,公司卻一度陷入這樣尷尬的境地——中國消費者喜歡日本製造的資生堂,卻對那些為中國市場打造的產品沒有太多興趣。

反應在財報上的數據顯示,2015年,中國市場大眾化妝品部收入下降約25%,但以進口產品為主的個人洗護品和高檔化妝品部的收入,分別增長了約30%、31%。

為了重整中國這一重要市場,資生堂於去年11月委任了海外履歷豐富的藤原憲太郎(下稱藤原)為資生堂中國區總經理,他的前任在這個位子上只待了10個月。對於這家老牌的日本化妝品公司而言,頻繁換人並不是它的作風,然而中國區的業績最終讓它走出了這一步。

“首先就是去看市場,北京、廣州、蘭州,一線、二線都去過。中國疆域廣闊,連各地的氣候差異都很大。”上任9個月的資生堂(中國)投資有限公司新任總經理藤原憲太郎,對界面新聞記者表示。

隨後他制訂了三項工作要求,對品牌進行更為明確的定位,加強電商和數位化行銷以及強化組織能力和組織架構。

但就業務層面看,這位新上任的中國區CEO做的第一件事,就是對大眾化妝品部的泊美進行品牌升級。

泊美是資生堂2001年針對中國市場推出的大眾化品牌,它在中國生產和研發,主打天然、植物概念,但運作多年後,包裝老化,品牌陳舊困擾著這個品牌。

在低線城市,這類沒有明顯形象和信息露出的產品,迅速被本土品牌的專櫃淹沒。另一個相似的品牌還有悠萊。在藤原上任之初,這兩份品牌升級的提案最先被拿到了他的眼前。

一般而言,在資生堂,品牌革新是產品先行。提前半年至一年,資生堂會制訂新的產品線和產品,再花費大約半年至一年做產品上市的準備。在過去,這些幾乎都交由日本總部負責中國業務的相關部門完成,但現在這項工作直接在中國本土完成。


2015年3月,資生堂將原本在日本總部“中國事業部”的經營及市場行銷職能移到了資生堂中國。這意味著,資生堂中國可以獨立地在戰略、企劃、市場行銷、研發等方面做決策,快速且更具針對性地解決中國本土的市場需求。

藤原上任前,泊美的產品更新已經完成,還簽約了影視明星趙麗穎作為代言,剩下的就是怎麼將它推出市場。

對於悠萊,其推廣點很快落在“肌膚觸摸”(Skin Touch)的概念上,但是泊美遇到了難點。

藤原對界面新聞記者表示,在臨近推出市場的三個月之前,泊美調整了宣傳重點,公司想將品牌主打的天然、植物精華等多個概念融合在一起。

借鑒過去在歐洲市場五年的工作經驗,藤原最後採用了“新鮮市集”的概念,提出了“Cosmetic Marche泊美鮮肌薈”的想法。希望將法國菜市場上新鮮水果蔬菜的感覺,帶入到泊美的新櫃台中。

為了新的專櫃設計,藤原將設計團隊派往了巴黎進行考察。最後,櫃台展示區域變成了傾斜狀,展示產品信息的內容也用小黑板代替,更多的花和更明亮的顏色被加入進來。而為了配合低線城市專門店的需求,按照櫃面大小不同,泊美還給出了四種方案。

泊美的重要性在於,藤原希望將這樣的方法延及至之後的其他品牌。“如果表現不錯,我們可以把經驗推廣到Za這個品牌上。目前Za還在進行產品更新。”

大眾化妝品部門曾經是資生堂深入中國市場的一種積極表現,比起它的競爭對手,資生堂為中國本土市場研發的品牌更多,更早地開始覆蓋低線城市。

通常這些品牌價格更加親民,而依靠母公司的研發能力,他們的產品表現也有保障。一位低線城市的門店經營對界面新聞記者表示,在大約10年以前,如果你能銷售資生堂旗下的品牌,那代表著你門店做得還不錯。

對於化妝品而言,尤其是大眾化妝品,合適的定位可以幫助你到達消費者,但首先,你還得搞定經銷商,尤其現在,情況變得不一樣了。


國產品牌在化妝品專門店上願意花費更多的資源,類似韓束、自然堂這樣在衛影片道高頻率投放廣告的品牌,藉著低線城市的化妝品專門店迅速發展起來,像珀萊雅這樣的品牌,專營店管道占到了公司整體管道的90%,產品銷售的62%。

在資生堂中國,管道的改革早在藤原到來之前就已經開始。

為了提高銷售,藤原的前任在去年8月發起了大眾化妝品牌的管道改革。現在資生堂將銷售部門按照區域、管道劃分,全國市場被劃分為北區、中南區、東區和西區四個大區,每個大區設置大區總監,統一主管大區內所有品牌、所有管道、所有生意模式,並管理大區內所有代理商的業務發展。

在每個大區內,依據生意占比、地理分布和發展潛力,又劃分為不同區域。每個地區設置一位地區銷售經理,集中管理區域內所有品牌、管道、生意模式的運作,並服務所有代理商。

這一舉動對資生堂目前的百貨和專門店管道進行資源整合。但是調整一度讓經銷商們產生了猶豫。為了安撫經銷商,今年2月,資生堂全球總裁魚谷雅彥與剛上任不久的藤原親自去往烏鎮參加經銷商大會。

也就是在這個記者會上,大眾化妝品部的泊美和悠萊宣布了新的革新計劃。一位中部地區的經銷商對界面新聞記者表示,對於新的泊美品牌櫃台印象深刻,“顏色很亮,這在店頭銷售環節很關鍵。”他表示。

對於經銷商來說,新的櫃台和品牌形象能帶來新氣象,但更重要的,是對產品的銷售支持,即促銷力度、櫃台維護,還有更關鍵性的銷售返點。“1到3個返點,還給你換新的櫃子。”上文提及的中部經銷商覺得還算滿意。

資生堂稱會通過庫存管理、預防竄貨、增強BA教育、及時提供試用品與櫃面維護、強化收集消費者信息與購買動向等五大手段,直接或間接地幫助經銷商創造更好的顧客購物意願及環境。而在百貨管道,資生堂則將更多精力放在了加強對BA(美容顧問)的銷售教育上。


鄒娟在上海的一個泊美專櫃工作了超過7年,兩個月前,她拿到了關於泊美一系列新品的銷售指導板,在一張A4大小的塑封紙上,詳細列出了從顧客到店、推薦、試用、購買的一系列指導方法,公司強調要加強消費者的試用並將此轉化成購買。

對於BA,資生堂將此前以年資為基礎的獎勵政策,偏向了以業績為主,如果完成了相應的銷售額,資生堂會給出額外的績效獎勵。鄒娟在她開票的小板上寫了三個字“開大單”以此鼓勵自己努力提高銷售。

如果參照高端品牌Shiseido資生堂這樣的革新路徑,泊美和悠萊的升級速度已經表現不錯。

Shiseido大概從兩年半以前啟動了產品革新,去年11月正式發布了新的Logo和櫃台形象,今年6月,中國地區開出了更新之後的第一個櫃台。

對於這樣全球性的品牌,資生堂中國做了一些本土化的嘗試,比如考慮到喜歡自拍的中國消費者,在試裝的櫃面上,資生堂安裝了USB充電接口。

不過對於這樣的速度,藤原仍然不勝滿意:“我已經督促研發團隊將產品革新時間控制在半年之內,底線可以到7個月。”

快速變化的中國市場,是藤原做出這一決定的原因,甚至這個要求要比日本母公司所提出的更高。

這樣的改革開始奏效,反應在業績上,就是今年上半年資生堂中國化妝品部門增長達到了24%,大眾化妝品部門終於擺脫了下滑趨勢,做到了13%的增長。


藤原正在主管資生堂適應中國市場,在他今年的計劃中,電商和數位行銷也是一個工作重點。目前電商的銷售占資生堂中國業務的15%,資生堂的目標是能夠在2018年做到20%以上的占比。

藤原說,目前電子商務在中國市場的占比為16%,但是中國市場能接觸上網的人士占到46%,按照這個發展趨勢,電子商務的管道收入會增加。

同時,電商平台會成為品牌和用戶交流的一個重要管道。資生堂中國目前正在對消費者的購買行為進行研究,包括他們在打開公司網站時候看了什麼,在網上搜尋了什麼,整個的購買流程都會有相應的監測。

藤原稱,一個從日本市場得到的數據顯示,日本消費者喜歡在泡澡之後進行購買,根據這個結果,資生堂可以更精準地投入資源,以提升產品的銷售轉化,他想在中國市場也復制類似的監測和廣告投放。

目前,資生堂獲得的一個信息是,中國的消費者更喜歡在網上進行自我展示,他們花費更多的時間在移動端,並且搜集產品信息的能力也很強大。相比直接在互聯網上賣商品,他們傾向於更多進行宣傳和與消費者互動。

6月17日,資生堂將旗下高端化妝品CPB(肌膚之鑰)放到了天貓平台上,而去年到今年年初,雅詩蘭黛旗下的La Mer、寶潔旗下SKII和愛茉莉太平洋旗下的雪花秀已經入駐——資生堂正在努力追趕和競爭對手間的差距。


但談及依靠跨境電商平台引入新品,資生堂仍顯謹慎。

“線下管道仍然是新品進入的主要途徑。”藤原這麼解釋。至於今年是否有新品引入,藤原則回復了一個頗為官方的說法,“資生堂旗下品牌眾多,我們會考慮中國市場的需求以引進合適的產品。”而據界面新聞記者了解,今年資生堂旗下一款高端洗護品牌有望進入中國市場。

藤原對中國市場充滿了期待,在今年的中國區年會上,他還歡快地彈起了吉他。藤原於1991年進入日本資生堂,曾任職於研究所、法國子公司、國際事業企劃部、經營企劃部、資生堂韓國公司社長、經營兼數位戰略部部長等職務。

對於一個複雜的中國市場,這樣的履歷或許更能勝任。

參考:>中國一個小縣城的小化妝品店,開業於沒有淘寶、大賣場、微信的時代,16年來耕耘著不一樣的市場。

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