深度模仿大陸餐飲名牌「海底撈」,卻倒閉了!看看他總結的經驗。

歷史總是由勝利者書寫的,雖然勝利者的經驗不可能讓所有人成功,但是學學總是有益的。於是,在創業做火鍋館不久,L君決定向這個行業的大佬海底撈學習。

《海底撈,你學不會》曾是L君手中的紅寶書。在創業開火鍋店的第三個月,他還特意隨重慶的企業家遊學組織,到海底撈學習。

在此之後,給員工高薪酬、高福利,甚至被認為最不可能被模仿的–給員工授權,也被L君一一實行並起到了很好的效果。

然而,半年後,L君的火鍋店關門了。

雖然學習海底撈,並沒有讓L君的火鍋店成為下一個海底撈,但是L君從中總結出的海底撈之於創業者的經驗,卻可以分享一下。

文 / 餐飲老板內參 許星 發於重慶

向員工放權 一定學

從L君到海底撈遊學回到重慶後,就立即開始對員工授權。其中,店長擁有免單權,員工能夠行使最低6.8折的打折權,除此之外,如果菜品被顧客反映不新鮮或者有異物,員工可以當場作出重新換一份的決定。

在L君授權給員工的4個月時間裡,店長僅僅在極端情況下使用過1次免單權,員工使用過20次8.8折的打折權,沒有使用過一次6.8折的打折權。

給員工授權,提高其積極性


效果:

授權達到了讓員工把原本可能無法挽回的顧客,變成老顧客的效果,不少被員工實行免單的顧客,都多次在店內消費。而權力被員工濫用的局面卻沒有出現。

L君說,留住顧客是所有餐飲創業者的重中之重,而海底撈「把權力下放給員工」的經驗無疑是最好的方法之一。

對於害怕員工濫用權力這個問題,L君認為其實員工也是有良心的,只要老板對他們好,員工自然而然也會對老板好。但是前提是老板首先要對員工好,只有收了員工的心,下放給員工的權力才能最大程度避免被濫用。

廚房內看板文化 一定學

L君說,對於餐飲創業者來說,這一招能夠起到大作用。因為都是新員工,雖然經過了培訓,但是難免在實際操作中有出錯的時候,而如果在關鍵環節貼出明確的指示,這能夠幫助員工照章辦事,大大降低出錯率。

文化看板對新員工意義非凡


老板「神」一般的存在  一定學

張勇之於海底撈就是「神」,這讓張勇的話對於海底撈來說就是「聖旨」,上至高層,下至員工都能夠兢兢業業,勤勤懇懇,高效率的執行,而正是這樣「神」一般的存在,成為了海底撈不斷壯大的力量源泉。

boss的權威很重要


L君說,因為自己在員工的眼裡還不是「神」,讓自己無法對員工進行有力的約束。諸如在店內提供免費水果的政策,店長就會從成本被提高的角度予以懷疑,自己為員工培訓的時候,員工也會對培訓的內容是否有用,持懷疑態度,從而產生懈怠。

「雖然員工願意為火鍋店工作,通過高薪酬、高福利和權力下放,讓他們打心眼裡希望發揮自己的積極性,但是老板沒有在他們心中形成‘神’一般的形象,他們的積極性就會被隨意發揮,不會按照老板所期望的規範進行,他們沒有對老板產生崇拜感和畏懼感,而無感就無法約束」,L君說。

高薪酬 高福利 學

L君的「土火」火鍋店開在重慶市銅梁區,他給員工開出的薪水比當地平均水平高出300-400元。在火鍋店旁不到300米的一中檔小區租下了一套四室一廳的房子供員工居住,兩人一間,房間內配套齊全。

同時L君還給予員工「帶朋友吃火鍋全部6.8折」、「員工每年有一次帶父母吃火鍋免單」的機會。

對員工好,員工肯定會加倍努力


效果:

員工積極性更高。L君最大的感受就是實行「雙高」後,員工迎賓的時候更加主動,對待客人總是笑臉相迎,希望店裡多接待些客人。同時以前散步一樣的傳菜速度變成了一路小跑,甚至在店內並不特別忙的時候也是這樣。

員工的離職率大為降低。除了火鍋店為了節省開支裁掉了3名服務生,其他員工都沒有主動離職。

員工忠誠度更高。即使在火鍋店倒閉的時候,不少員工也向L君承諾,以後願意跟著幹。

但是L君認為,作為創業者,前期資金難免緊張,如果大部分資金花在提高員工待遇上會給創業者帶來不小壓力,因此在這方面一定要尋找到合適的平衡點。

「暴君」氣質 學

在《海底撈,你學不會》的「‘菩薩’施永宏」這個章節中,有這樣一句話:「海底撈的成功過程,不斷強化了張勇骨子裡的自大。

因此,他逐漸感到同他一起創辦海底撈的3個股東,越來越不符合他做企業的要求。張勇是個極不講情面的人,他讓他們一一下崗了。」

公司決策權應集中於一人


對於L君來說,沒有「暴君」氣質,是自己這次創業失敗的重要原因之一。

同L君創辦「土火」火鍋的還有另外兩名創始人,一人是L君的親戚,一位則是L君親戚的朋友。其中L君以55%的股份是絕對的控股股東。


但是在這樣的局面下,在發現另外兩名股東已經對火鍋店的發展造成負面影響的時候,L君卻沒有展現出「暴君」氣質,讓兩名合夥人提前下崗。

L君說,在開火鍋店的那半年時間裡,不僅沒有不斷強化自己的自大,反而被另外兩名股東不斷弱化了話語權,雖然自己已經發現火鍋店的發展,已經沒有按照自己的期望在走,但是自己總是顧及另外兩名股東的看法而選擇妥協,最終失去了話語權。三名股東的不和也讓火鍋店走向了終點。

不做行銷、不做市場 不學

做與不做行銷和市場對於L君來說有著明顯差距。在火鍋店開業促銷期間,火鍋店天天爆滿,一天翻台能達3-4次。但是此後不做促銷的時候,一天還翻不了 1次台。

L君說,在沒有在顧客心目中形成品牌意識之前,最好不要做這種「自視清高」的決定,不然吃虧的遲早是創業者。

創業者最大的弱點就是沒有品牌


與顧客交朋友 不學

L君曾經試圖學習海底撈的這一點,讓服務生去接近顧客,與顧客拉拉家常,與顧客交朋友,最後去了解顧客。但是,試過幾次,效果卻適得其反,很多顧客反應冷淡,還有一些顧客則表示出厭煩的情緒。

L君說,創業者在初期最重要的就是留住顧客,如今顧客注重隱私,對這種交朋友式的服務並不感冒,所以像這種降低顧客體驗的服務最好還是不要做。

統籌:劉曉紅|編輯:閆太然|視覺:陳曉月



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