無印良品在中國開店,憑什麼15.9個月盈利?

當年,松井忠三先生就是這麼一步一個腳印地帶領無印良品扭虧為盈的,今天很多中國企業的日子也不好過,無印良品的東山再起究竟能給中國老總什麼啟發呢?

我想至少有一條:多泡現場,少泡會場。做「在現場的企業家」!

來源:正和島(ID:zhenghedao)

作者:賈林男(正和島執行總編)

起死回生

正和島商學院最近遊學日本的一場重頭戲,是與2015年5月剛卸任良品計劃株式會社會長的松井忠三先生,面對面交流。

不到無印良品店,不知道她有多少中國粉絲,參觀東京有樂町旗艦店,連同行的大老爺們們都捨不得離開,男人的「戰利品」中最多的竟是各種精美的筆和本子;

不到日本來,不知道松井忠三在日本有多受尊敬——是他妙手回春,讓破產邊緣的無印良品東山再起——當66歲的松井先生拖著拉桿箱悄悄走進房間,現任日本參議院國會議員的山田太郎先生當即結束演講,改口「自己只是來串場的,接下來榮幸有請松井老師。」

松井一上來的自我介紹就打動人,「到今年5月份,我作為一名普通員工在無印良品貢獻了42年」。他的分享主題是《無印良品的經營改革》,聽了才知道,今天無印良品海外店鋪348家,已逼最近本本土的425家,海外銷售額占比33%。

談到全球開店的基本原則,有一條讓中國老總們印象深刻:保證一年左右收回投資,其中有個精確的數字,目前中國大陸39個城市的134家無印良品店,平均15.9個月收回投資。


無印良品是如何做到的?

「這樣就好」的「無印觀」。無印良品價值觀的精髓是這個「就」字,透出一種克制的選擇,而不是「這樣才好」、「這樣最好」那種誘發人們強烈奢好的商品經營,用松井先生的話,就是摒除一切多餘而呈現物品本身的美。

獨一無二的產品定位。正和島商學院院長、依文企業集團董事長夏華問,無印良品和優衣庫的定位有何不同?松井答:優衣庫定位是服裝店,無印良品是生活雜貨店;優衣庫希望為全世界男女老少提供衣服,無印良品則做減法,不為流行左右,只是不斷創造出標準的「MUJI式」商品。「全球生活雜貨店裡,只有宜家和無印良品相似」,松井說:「但宜家是超大店鋪,選址在郊區,而無印良品是中小店鋪,開在商業中心」。

堅持自產自銷的SPA模式。從生產到銷售完全是自有品牌,使無印良品的毛利率非常高。沒有核心技術、核心生產能力的品牌算不得好品牌,不論無印良品還是優衣庫都是自己生產核心產品,所以才有強大的競爭力。

直營。無印良品完全依靠自己的利潤進行海外擴張,所有海外店鋪均由日本總公司控股。

「日本的常識,世界不通用」。通常日本人在退休後最有錢,而中國消費生力軍是年輕的中產階級,目標客群不同,所以必須進行本土化改變。比如無印良品中國店的開店標準是全球統一,但評分則由北京大學專家操刀。

管理

全場最耐人回味一刻來自最後一個問題,上海景湶財富資產管理有限公司總裁吳未央女士問:「碰到不符合要求的員工該怎麼面對?給激勵讓他提升,還是嚴格考核、優勝劣汰?」

說到人的管理,誰不頭疼?且看松井先生怎麼答:

「人事考評體系固然要做,但公司不是依賴人來經營,而應依靠制度,重要的是公司要建立一套不依賴於人能力高低的制度,使每個人都能在公司裡找到自己的位置,都能取得高績效。無印良品就建立了這麼一套制度,不論派誰當店長,都能完成標準化的業務,銷售業績差異最多不超過10%。」

這樣的回答讓中國老總們有點意外,又被觸動:松井先生輕描淡寫的一句話,是不是正點中管理的本質?

回國後,我找來松井先生親筆的《解密無印良品》讀,有這樣一段話撞到了我:

松井剛成為無印良品事業部長時,曾向屬下的課長們詢問:「那家店鋪的營業額為何那麼差?」

得到的回答是:「那是‘人禍’,是因為店長的經營方式不好。」

聽到這樣的回答,松井不禁驚嘆:他們根本沒有理解問題的本質!


松井在書中說:「部門一旦出現問題,主管者就要負全責,這種邏輯乍一看十分合理,可是,更換主管者並不能從根本上解決那個問題。如果不斷更換主管者,繼任者就會擔心自己也會被炒魷魚,更加傾向於做出無功無過的判斷,這樣一來就無法做到根本性的改革,只能將問題不斷推脫下去。」

所以,當無印良品股價從1999年的17350日元跌至2000年的2000日元,全日本都認為「無印良品完蛋了」時,臨危受命的松井忠三上任後第一個行動既不是削減薪水,也不是大幅裁員、縮小規模,而是馬上做出「主要幹部要穩定三年」的決策,然後集中精力創建機制——具體而言,就是創建「讓努力製造成果的機制」、「傳承經驗和靈感的機制」、「徹底消除浪費的機制」,這些機制最後成了無印良品復活的原動力。

▲無印良品每月一更新的,充滿各種現場細節的「制度寶庫」。選自《解密無印良品》一書。

機制

在日本常聽到這樣兩句話:一句是「日本公司喜歡用普通人,甚至是笨人」,另一句是「所有的問題都是管理者的問題」。似懂非懂。結合松井先生的話,這兩句話到底該怎麼理解?

中國人常講:師父領進門,修行在個人。可日本人不這麼看,日本人認為,徒弟如果沒「修」好,是師父不負責任。歐美管理的「二八理論」早已武裝了中國人的頭腦,認為20%的員工是優秀的,80%的員工是普通甚至平庸的,而日本是反「二八理論」的,日本人認為,至少80%的員工都是優秀的,至多只有10%是「笨人」,即使這10%的「笨人」犯錯,主要原因也在管理者身上。

這種差異源自對管理的理解不同。我們很多管理者,碰到下屬出問題,往往第一反應是人不行:「你還不夠努力」,「你悟性不足」,「志向大一些嘛」!而把問題歸結於人往往鑽進死胡同,因為每個人有不同的性格、稟賦,改變自己都很難,更別提改變別人了。

而松井先生有句話:「不是改變性格,而是改變行動」。關鍵問題來了,怎麼改變行動?訪問了無印良品、全日空等幾家優秀日本企業我們學到,要讓隱藏在每個人腦子裡的,從現場總結提煉出來的「私人知識」,變成組織內所有人共享的「公共知識」,換句話說,就是要把師父的高招標準化,武裝每一位相關員工。

這就要提到無印良品的看家法寶:無印良品內部有兩本厚重的,凝結了全體員工「智慧與努力」結晶的工作指南,一本是幫助業務順利進行的業務規範書,另一本MUJI GRAM總結了店鋪服務的所有標準。究竟有多厚?中國的MUJI GRAM,12冊,1099頁!

「這些工作指南絕非那種枯燥無味的東西,而是生動地結合了每日工作,能夠創造最終成功的,最強的‘工具’」,松井先生說,這兩本東西可謂收錄了「無印良品的一切」。

▲無印良品指南之「開店選址評估方法」,選自《解密無印良品》一書。

選址乃連鎖店成敗關鍵,選址決策靠什麼,上面這張MUJI GRAM圖,就凝結了無印良品多少年選址的成敗得失,總結出一套決策指南:從候選地點的信息收集方法、現場調查方法,到開店後預測營業額的方法,將所有與開店相關的評估工作都予以指南化,這樣就有效防止了開發者僅憑印象和直覺進行判斷,讓每個人都能做出客觀的評估。

這就是松井先生一再強調的無印良品東山再起的秘訣:機制。

現場

下面的問題更關鍵,機制是怎麼制定出來的?機制是「死的」還是「活的」?

日本企業界還有一句話:一切智慧在現場。松井先生說,想必在多數公司裡,制定機制的都是「上面的人」,從上到下做出決策,再傳達到現場,無印良品最初的指南也是由本部製作的,可無論在店鋪中如何推廣,最終都沒達到所有店鋪的業務統一。

「究其原因,是制定機制的人是‘不懂現場的人’,誰懂得現場問題出在哪?只有現場員工。」松井說:「所以,創建自下而上的機制是極其重要的,指南應由使用指南之人來製作。」


所謂無印良品的機制,正是集合了現場工作人員「這樣做更好」的創意誕生的。因為每一天現場都會發現更多問題和改善方法,所以指南也會每月更新一次。松井說:「無印良品的機制本來就不是為了限制員工和社員的行動,相反,真正的目的在於突出機制製作過程的重要性,讓全體員工和店員養成主動尋找問題點並加以解決的態度。」

松井在《解密無印良品》書裡講,就任社長之初,他最先做的事是將全日本107家直營店探訪一遍,光視察看不到真東西,所以每晚還會與店長、基層員工一同喝酒聊天,創造說真心話的機會,還有就是到店鋪「私訪」,用自己的眼睛看,用自己的耳朵聽。「開會是產生不了多少智慧的」,當天松井先生這麼提醒我們一群中國老總。

當年,松井忠三先生就是這麼一步一個腳印地帶領無印良品扭虧為盈的,今天很多中國企業的日子也不好過,無印良品的東山再起究竟能給中國老總什麼啟發呢?我想至少有一條:

多泡現場,少泡會場。

做「在現場的企業家」!

註:感謝日本株式會社WeDo聯合創始人、維度智華執行董事謝文博的精彩翻譯;感謝正和島新媒體主編郭龍對本文的貢獻;文中部分內容來自《解密無印良品》一書,新星出版社2015年4月第一版,在此熱情推薦。


關於作者:

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