中國銷售女神董明珠:沒有實體經濟,馬雲就是死路一條!

來源:正和島(ID:zhenghedao)

演講:董明珠(格力集團董事長兼格力電器總裁)

整理:包妹

(註:本文源自2015年北京大學國家發展研究院BiMBA商學院,和鳳凰創投共同舉辦的「中國製造2025新思維董明珠公開課」。由包妹根據現場速記整理。)

導讀:

董明珠在各種場合表達過對中國企業「怒其不爭」。

在新近演講中,她表示,中國家電企業,連組織結構都是按照外國人的結構來設計的,當年有人甚至勸她把總經理的頭銜改成「總裁」,她回應:「空調不好,什麼裁都沒有用!」

對於互聯網,她再次強調:沒有互聯網我們依然能活下來,但是互聯網沒有實體經濟能活下去嗎?究竟在互聯網時代能做什麼,她認為一定要有世界領先的技術!

以下是她的最新演講實錄。

  

人才既要有技術,又要有人品

  我們今天問什麼叫做人才?他可能沒有文憑,但是我們可以培養成人才。我衡量人才的標準是要不要留在這裡,不是你懂得一點技術就是人才。因為一個人不愛企業,或者他只為自己的利益考慮,對於企業來說他就不是人才。

  把人家的專利修修補補,有一點改造,這是經不起推敲的,也經不起市場競爭的,所以根本不是什麼專利。那我們格力電器什麼時候才真正有專利?從2012年開始,我們每年現在是5000項專利,而且這裡面很多的專利都是我們發明的專利。

  那時候我們來了一個清華博士後,當時博士後好像懂專業的就有兩個。但是這個人給我帶來了什麼?我們跟他說你懂技術,能不能從成本上給我們做研發?因為我們有300%到400%的成本,我們有材料的虧損。

  他來了之後我們就希望有突破,結果他做了一個產品出來,這個產品出來給我們降低大概40塊錢的成本,我們那時候很成功,但是我們覺得這40塊錢的成本寧可不降,因為是按照偷工減料的思維去做的。這款空調叫小蜂蜜,空調使用的時候不知道是開了還是關了,這樣的開發技術我們根本不認同。

  當時有一個問題,我們的一個技術每天都有人請客吃飯。很多人到我們這裡都說原來格力是這樣的,一個普通的技術人員,竟然天天有人請吃飯。他的精力沒有用到技術上,我們的產品能不能用,是技術系統說了算。

  所以我們的技術系統不是以產品標準來設定你符不符合要求的,而是給了我多少好處,所以我當初堅決把他開掉。我說你這樣做,別人會怎麼看我們格力,格力不注重人才,這樣影響多壞?我說我認為這種人不是人才。當時他就走了。

  我們今天在座的很多都是企業家,如何用人才?你要問自己,我是人才嗎?如果你覺得自己是人才,你要想想國家在哪裡,為國家做了什麼,我覺得這就是人才。因為只有擁有這樣的抱負才能做出重大的,或者是正確的決策。

  前段時間人民大會堂終於用上了格力空調,2000年我到人民大會堂,用的不是我的空調,我特別生氣,因為你沒有大機組,離心機你做不了,你乖乖地只能用別人的。我發誓以後一定用上格力的,十年以後用上了。

  就是因為我們自己研發出來技術,我們國家的核工業產品出不去,出不了國家,為什麼?因為它冷卻部分必須進口,冷卻設備中國沒有人造,一旦核工業產品走出國門到別人國家的時候,那個國家為你配套,冷卻設備卡著你的脖子,所以走不出去。但是現在我們的核工業產品可以走出去了,因為裡面的冷卻設備是我的。

沒有實體經濟,互聯網活不下去

  曾經在哈佛大學有一個案例,是我們中國的案例,這個案例是什麼呢?有關「售後服務好」的案例。我想一個真正好的設備需要售後服務嗎?如果把售後服務作為自己的支撐點,作為自己的發展,你還有市場嗎?

  我買一個空調壞了怎麼辦?但是消費者真正內心不是擔心壞了誰給我修,他更期盼的是不要售後服務。但是我們在哈佛大學的案例只有這樣一個案例,別人認為中國的產品還能好嗎?別人講的是技術案例,而我們講的是什麼案例呢?

  所以我當時提出來沒有售後服務是最好的服務。作為製造業來講,要強調消費者內心真正的需求就是企業要做的事情,而不是消費者需求作為你的一個概念來放大和欺騙消費者。

  在互聯網的時代,大家都講互聯網時代,互聯網是什麼?我認為互聯網就是一個工具,沒有實體經濟,工具幹什麼用?沒有實體經濟,馬雲就是死路一條。我們1400億銷售,甚至以後越來越多的時候,沒有互聯網工具我們依然能活下來。但是互聯網沒有實體經濟你能活下去嗎?

  前天我在上海的時候聽一個老師在講,美國把互聯網用到科技裡去了,德國把互聯網用到實體經濟裡去,用到製造業裡去了。我們中國把互聯網用到運輸領域,都是網上買東西。

  究竟我們在互聯網時代該幹什麼?同樣給實體經濟提出了一個問題,我們要堅持自己的原則,要走技術創新的道路,要改變別人。我們要走的是世界上領先的技術,只有你領先別人,只有用你的技術改變消費者的使用,給他帶來生活的改變,這就做到了我們的價值。

  所以在發展的過程中,我們經歷過不同的時期。我們從1995年進行行銷改革以後,緊接著開始注重質量,你格力憑什麼說比別人好?這是一個最好的辦法。格力空調裡面重視鼓風機,保證比別人系數高一點。所以,你用材料堆出來的所謂的產品質量,依然沒有競爭力,依然不會得到世界對你的尊重,因為你沒有創造技術。

我們的官司太多了,別人都偷我的專利

  一個企業是不是能做得很好,並不是買一個技術回來,我們現在在哪裡買技術呢?我們現在有競爭點。因為技術永遠是在發展的,今天他賣給你的時候,意味著他可能有新的技術在儲備。

  就像我們格力電器一樣,現在雙級壓縮機中國最高級的是我們發明的,現在我更高級的出來了,才能賣雙級的。格力空調要比外面的其他空調節能一半,什麼概念?他用100塊錢,我們就要50塊錢。

  我們買別人就能買來嗎?是買不來的。需要自己突破,自己研究。但是互聯網究竟有什麼好處呢?我覺得好處很多。除了這點以外我們還在不斷的研究。我現在不僅發明了無風空調,這是我的專利。

  我們格力電器開股東會的時候大家說,因為我們的財務審批制度要加費用,好像是100多萬,1000多個項目100萬的審計費大家說很低。我要看他的速度,你做不就做,不做就拉倒。

  但是有一條,我的法務費用提高,因為我們的官司太多了,別人都偷我的專利。我講雷軍的小米是小偷,我怎麼會講錯呢?他不敢說。真的碰到我的人偷了我的專利,那我就打他,被打的人都不告我,你旁邊急什麼。如果小偷我放過他,我們的中國創造永遠不可能強大起來。

  所以現在我們國家經常說保護專利,怎麼保護?每天拿我的專利賣幾百萬台,最後只給我兩百萬,他賺了多少?他還會偷。因為付出的代價太小了。我們一個企業創新,一個研發技術,申請上億資金投入一個專利研發,我們搞出來,輕而易舉被別人偷了,那你氣憤不氣憤?所以我說打他還是輕的。

靠這兩點,證明格力電器有未來!

  首先我告訴大家,格力在2004年的時候,曾經遇到一次最大的挑戰。

  當時我們政府希望把格力電器賣掉,2004年的時候我們的銷售額138億,如果我們同意賣掉的話,我們只能按淨資產9億,但是我想今天就沒有中國自己的世界五百強。

  我們政府的建議也不能說錯,他迫切地希望我們的城市有世界五百強的企業,但是你有沒有想這個不是中國的,有什麼值得驕傲的?有什麼值得感覺自豪呢?所以當時我們堅決反對。

  後來這個買家就說,我們很奇怪,在中國已經收購了好幾個企業,都很成功。怎麼到格力就變了。

  因為當時我們的國有資產占了58%,當時我也強烈要求不能賣。結果外資企業告訴我,說給我年薪八千萬,我們中國所有的合資企業經營者都是非常滿意的,但是我說我不滿意。

  你告訴我,我們中國有多少自己的品牌生存下來了?有多少好的品牌今天不存在了?因為我們的品牌基本上都賣完了,所以我們中國走向世界的時候,有多少人了解中國?高露潔在中國生產,但是原來就是中華。當然還有無數的品牌。

  2004年我沒辦法,我就跑到省裡去匯報。雖然我們才130多個億,但是我告訴他幾個數據,證明我們格力電器有未來。

  第一,我們走出去,學習外國的經驗。但是什麼叫學習?我們更多是模仿,不是學習。中國的家電企業,企業的結構都是按照外國人的結構來設計的,它的名稱都是事業部,這來自於哪裡呢?來自於日本。我記得那時候我當總經理,別人勸我趕緊改名,因為「人家都是總裁,總經理顯得檔次不夠」。總裁也好,總經理也好,空調不好,什麼裁都沒有用!

  所以當時找張德江匯報的時候我就說,格力電器有自己的管理模式,我們有我們自己的研發能力,但是說老實話,我們的研發技術還是遠遠不夠的,看看我們當時是什麼樣的背景。但是我們堅守十幾年,我們改變了。為什麼改變?是因為我們堅守,我們相信自己的責任,所以我們成功了。

  第二,格力電器從1997年開始到去年1400億,我們沒有銀行貸款。我這個無貸款,很多人質疑,說我經營得不好,要資本運作才是好企業。2008年金融危機的時候,大部分企業都是不行了,但我們的利潤增長了50%。

  當時,我們賣與不賣,發生了很大的爭執。當時省裡跟書記匯報完了,書記還沒表態。但是我想我是在為國企打工,我覺得作為一個國人我堅持了我自己的理想,也可以說我們堅持了自己的原則。但是一定要賣,我們就沒有辦法了,非常不高興。半個月以後,省裡來了調查組,調查完以後決定不賣。

  我們用十年的時間,2004年到2014年的時間,我們給國家的稅收是150億。如果我們賣完以後,我們國家還有這麼多的稅收嗎?我們國家格力這個品牌就沒有了。而中國這麼大的市場,我們所有的東西都是外國的,所以我們中國人養成了崇洋媚外的習慣。這是因為我們沒有努力創造一個好的環境。

基本的管理都沒有,談什麼發展?

  格力從1991年開始成立這樣一個股份制公司,然後我們到了2014年做到1400億銷售。1995年,當時我們的利潤有1000萬。但是我們當時的存款是多少?有5000萬。

如果從財務報表來看,這個企業不錯,是盈利的。但是你再進行資產分析的時候,這個企業是一個虧損企業。那時候我們面臨極大的挑戰是什麼?銀行追債,上遊追款。我們下遊欠著。所以中國很多的企業是被這個困死的,沒有誠信的環境。我承認的可能我不會做到,你承諾的也不會做到,互相之間在騙,我們企業怎麼可能發展?

  什麼原因導致我們企業虧損?是管理出的問題。我們1991年的壓縮機成本是700多塊錢,但是1999年才消化完。這樣的困難情況下這個企業怎麼能談發展?更不要談你的技術。你最基本的管理都沒有。

  我們1995年進行了一次創新,就是行銷創新。徹底改變整個市場上的不良行為,或者說一種習慣。我們準備調自己的道路,要求必須打款才能拿貨,很難,公司內部覺得都不可能,社會上更覺得不可能。但是我們知道難,到現在我認為春蘭是我們的老大哥,做得最大,都很羨慕,但是幾年以後就沒有了。我們空調行業當時有400多家,現在剩下沒幾家了。

  那麼這個原因是什麼?我們中國的空調2005年才做到能效等級,1995年日本已經有了變頻空調。日本賣給我們的壓縮機是人家淘汰的技術,甚至已經倒退的技術,賣給中國還賺你的錢,你還高興。

  我們有一個企業說,我們的空調好,就鼓風機。其實沒有風的是好空調,我們經常講說空調病,為什麼有空調病?是因為我們在享受溫度的時候,風對我們有傷害了,可能會導致肩膀僵硬。但是我們並不知道,還吹自己的空調怎麼好。



<a id="js_report_article3" style="display:none;" class="media_tool_meta tips_global meta_extra"
閱讀原文

微信號:zsyd88



同類文章:

給你今日中國各大媒體的重點新聞!
》》進入新聞專區