在中國市場,「遲到」的漢堡王是如何追趕麥當勞的?

沒趕上中國的快餐潮流,漢堡王認為它趕上了休閒餐飲這一波。

在麵包裡摻入番茄粉或墨魚汁,把漢堡變成紅色或黑色,這是漢堡王日本公司的創意;在《芝加哥論壇報》上投放整版廣告提議與麥當勞在世界和平日共同銷售「麥皇堡」——一款由麥當勞和漢堡王合體的漢堡,這是漢堡王美國的假想。

高調,有趣,懂得行銷自己,不好意思,這說的不是漢堡王中國。

7月,漢堡王全球餐廳統一更改了品牌形象,用灰、黃、綠、紅四種主題色,分別代表製作漢堡的牛肉餅、芝士、生菜和番茄醬,取代原本的紅黃藍三原色。

新包裝上的棕、黃、綠、紅四色,分別代表著漢堡王標配的火烤牛肉餅、芝士、生菜和番茄醬。

更早時候,漢堡王還改了中國餐廳的菜單,一半左右的菜品由本地團隊重新研發,只留一半的位置給皇堡、薯條、碳酸飲料等全球菜單中的基本款。

這些涉及品牌重塑的動作都是悄悄進行的,除非漢堡王的死忠粉,一般人很難注意到它的變化。

「中國的門店數還不夠多。高舉高打的行銷並不適合現階段的漢堡王。」漢堡王中國的首席行銷官王威說。截至2015年8月,漢堡王在中國只有351家門店,與競爭對手麥當勞的2196家店遠不能比,更別提肯德基。

不過,漢堡王認為這並不重要,他們在中國面對的,是一個全新的市場機遇。

那個嘴是蘸好了番茄醬的薯條啊親

「我們今年的銷售額比去年增長了50%多。」陳彪說,翻新餐廳和更改菜單幫助漢堡王吸引了一些曾在三家餐廳之間猶豫不決的人。

漢堡王的業績都在增長。2015年首個財季,漢堡王在其主要市場美國和加拿大的同店銷售額增長6.9%,為近10年來最好的季度銷售成績。漢堡王中國表示中國市場的業績更好,同店銷售增長達到「兩位數以上」。其中包括上海金橋店這家增長率超過50%的餐廳,這距離漢堡王進入中國正好10年。

漢堡王的逆勢增長幾乎是個奇跡。要知道,它的兩個老對手都在經歷難以遏制的業績下滑。2015年第一季度,麥當勞全球開店13個月以上的餐廳同店銷售下滑了2.3%,包括中國市場在內的亞洲、中東及非洲市場降幅達到8.3%;肯德基二季度同店銷售更是下滑了12%。

人們對健康的需求將整個快餐業逼到行業性拐點,漢堡王的增長需要個說得過去的理由。

2010年,巴西私人股權集團3G資本對業績低迷的漢堡王私有化收購之後,這家以資本運作著稱的公司採取了一項飽受爭議的策略來挽救業績——賣掉餐廳。它認為,加盟商不像打工者那樣僅僅經營餐廳,他們還擁有餐廳,因此有動力把店鋪經營得更好。漢堡王目前的業績表現似乎正好支持了這一點。

「再加盟計劃」推行3年後,3G資本以驚人速度將漢堡王的絕大部分門店出售給了加盟商。2011年,漢堡王還擁有超過1.3萬家門店,到2014年只剩下50家。3G資本賣掉的餐廳中包括中國區的68家店。

就在2011這一年,麥當勞在中國新開了200家餐廳,創下中國年度開店新紀錄,中國成為麥當勞全球第三大市場,同時將發展式特許經營模式引入中國。

漢堡王在隨後的2012年採取了一種新的方式開拓中國市場。它與笛卡爾資本集團和土耳其TAB Gida集團組建一家合資公司,以在中國擴張其品牌。TAB Gida是漢堡王旗下一家經營多年的特許經銷商,在土耳其經營著450多家漢堡王餐廳。作為中國合資公司的最大股東,實際上是漢堡王中國業務的真正老板。

「我們重新定位了漢堡王。」王威說。漢堡王中國在易主之後更換了管理團隊,並把中國區總部從新加坡遷往上海。這個團隊直接向漢堡王的全球加盟商3G資本匯報工作,而不受漢堡王全球主管。

王威是這個新團隊中的一員,之前,他是通用磨坊旗下的哈根達斯品牌負責人。這位2014年8月剛剛上任的行銷負責人稱,相較於漢堡王在全球僅僅把店賣出去,他們在中國市場的重塑計劃走得更遠。

漢堡王金橋店就是在新東家的這個重塑計劃中翻新的。點餐牌換成了電子屏,餐廳色調用咖啡色替代紅白色,座位減少了約1/3,金屬材質的固定桌椅改為可移動的木椅或沙發,添置了咖啡店才有的可以開個小組會議的長桌。

更多的空間留給了過道以及座位之間的隔斷設計,客與客之間的私密性增加。為了讓人更放鬆,燈光也由原先的追求明亮改為溫暖風格。餐廳門口擺上了太陽傘和藤椅,不想在餐廳裡悶著的客人可以到外面喝咖啡、閒坐。

店面設計的改善當然不是重塑計劃的重點,可也是關鍵的一環。「現在是快餐業的拐點,但也是休閒快餐的起點。」王威對《第一財經周刊》說。這是他在行業困境下決定加入漢堡王的原因之一。

新團隊將漢堡王在中國重新定位為一個休閒快餐品牌,保留點餐和獲得食物的快餐速度,同時讓用餐過程慢下來。這種品牌重塑是提價的根基。

進入市場的方式對業務日後的成敗有一定決定作用。王威對此富有經驗。與多數跨國品牌在進入新市場時習慣於照搬本土市場的模式不同,王威此前所在的哈根達斯中國團隊在進入中國市場時就重新定位了該品牌。

在美國,哈根達斯是街邊小店,一顆一顆地售賣冰淇淋奶球。到了中國,哈根達斯開出了面積更大的門店,設計了更舒適的座椅,發明了冰淇淋火鍋、鐵板燒冰淇淋等菜式賣法,這些手段幫助哈根達斯建立了高端冰淇淋的品牌形象,並成功賣出了高價。

王威把這一套做法用到了漢堡王身上。除了翻新餐廳,他還重新制定了漢堡王在中國市場的菜單和產品售價。

50款左右的菜品數量保持不變的基礎上,王威逐步替換了一半的菜品。根據中國市場需求,他在原有以牛肉為主的漢堡之外推出了豬肉漢堡和更多的雞肉漢堡,雞肉由美國消費者喜歡的雞胸肉替換為中國消費者喜歡的「吃起來不那麼柴」的雞腿肉。連口味也本地化了,比如,在雞腿肉中使用天椒而非美國市場使用的一般辣椒,「我們會尋找中國人喜歡的辣。」王威說,美國的產品他們如果覺得不好吃,就改成中式口味再上架。

過去,漢堡王在中國專心致志地售賣它的拳頭產品——皇堡,價格30元左右,客人可以根據喜好選擇是不是要再加上一層牛肉餅。

盡管在幾個主要的市場競爭中都落後於對手,這個比麥當勞誕生得還要早的漢堡品牌並不願輕易放棄它的「漢堡專家」定位,進入中國的頭7年,它也是這麼做的。當然,麥當勞搶先入華10多年,遲來的漢堡王沒搶到什麼生意,火烤工藝、酸黃瓜、洋蔥等象征健康的產品特色也沒有讓它在競爭中出位。

王威力推新產品、豐富產品線的意圖,在於實行一套「啞鈴」策略:象征漢堡王品牌基因的皇堡作為經典系列居於中間,兩頭分別是更高價的至尊系列和更低價的超值系列。漢堡王的意思是讓至尊系列代表漢堡王的漢堡專家定位。現在該系列由6款售價在40元左右的牛堡占據,銷量並不是三個系列中最大的,但它意味著產品有進一步高端化的想像空間。

想要讓這套啞鈴策略盡快奏效的無疑是超值系列。該系列擁有6款漢堡,包括雞腿堡、脆雞堡等被對手視為拳頭產品的競品,售價15至25元,與競品位於同一價格帶。理論上,這可以讓漢堡王從對手那裡直接搶走消費者。

麥當勞對這種手段不會陌生。它早在5年前就開始在美國市場探討這種方法的有效性。只不過,麥當勞最想壯大的是啞鈴的高價那一端,直到現在,它也沒有放棄探索一個品牌的價格彈性到底有多大。

趁著這個易主的機會,漢堡王在皇堡之外推出了更多款高價漢堡,並悄悄提高了旗下產品的售價。漢堡王沒有透露漲價幅度,但根據這家公司提供的數據,他們通過提價,進一步拉升了與競爭對手的客單價差距。


以麥當勞為例,麥當勞的全球人均消費為6至6.5美元,漢堡王人均7至7.5美元,兩個品牌之間有1美元的客單價差距。在中國,麥當勞的客單價為23.5元時,漢堡王的客單價達到33元,差額達到1.5美元。

除了改善用餐環境,王威敢於推高價產品的信心來自於這樣一個判斷:城市化發展進程中,消費者收入提高,同時工作更繁忙,他們需要短時間享受到便捷服務,但產品質量需要更好,競爭會重新回到產品品質上。因此,在推新品時,他極力強調「真材實料」,當競爭對手推「藍莓風味的冰淇淋」時,他要求漢堡王餐廳使用整顆藍莓——盡管成本提升了,但王威說服老板這樣做有利於提升品牌。

倘若中國區業務繼續由漢堡王全球親自經營,王威恐怕沒有這樣的把控空間。TABGida集團買下中國業務之前,作為漢堡王全球業務的一個分支,漢堡王中國跟隨美國市場統一發貨、統一促銷,一個漢堡賣多少錢都直接由美元換算成人民幣計算出來。王威所管理的研發團隊也是漢堡王中國在易主之後才設立的部門。這個目前僅有4個人的團隊承擔著漢堡王中國每10周上一款新品的任務。

漢堡王中國的新主人當然也不是什麼都可以做。關於加盟商能做什麼、不能做什麼,漢堡王設立了明確的邊界,品牌標識、皇堡的產品配方和火烤這個品牌基因,這些要素不能改變。在這條紅線之外,加盟商有權根據當地市場自行決定把餐廳設計成什麼樣子,以什麼價格銷售什麼產品,把店開在哪裡,以及使用何種商業模式。

作為業務重塑的一部分,漢堡王中國要從根本上顛覆它的商業模式。2013年之後,它開始效仿漢堡王全球,大力發展加盟業務,準備從一個經營餐廳的公司,變為一家出售品牌經營權的公司。

但與3G資本的命運不同,土耳其公司買下中國區業務時,這個區域裡只有68家漢堡王餐廳,根本沒有多少店面可供出售。「我們開始更注重在中國的開店數量。」漢堡王中國首席經營官朱富強說,這與漢堡王之前在中國更加注重單店盈利的策略完全不同。

剛剛進入中國時,漢堡王準備在上海徐家匯的美羅城開第一家門店,商業地產服務公司睿意德租賃服務部副總監胡碩文正在這個商業中心打理招商工作,他告訴《第一財經周刊》,作為後來者,漢堡王曾希望通過在各商業區占據黃金位置一炮打響品牌,美羅城門口的店面正好具備這樣的品質:購物中心的一樓、臨街。只不過,這樣的好位置早就被先來者百勝占據了,其兩大餐飲品牌必勝客和肯德基的旗艦店,像門神一樣把控著這家購物中心的大門。

「我們給它負一樓的位置,它寧願等待都不要。」胡碩文說,類似的選址尷尬發生在漢堡王前期開店的很長一段時期,直到這家公司將印度籍的開發總監換成香港人,策略才稍微靈活一點。但由於主開直營店,漢堡王在8年時間裡總共只有68家店開業。

漢堡王中國的新主人顯然認為這個品牌在中國過於謹慎了。由TAB Gida集團主導的董事會制定的開店計劃是,5年內開出1000家餐廳。

朱富強認為這個目標定得不低。按照他先前在麥當勞工作的經驗,受限來自於開店資金和人才培養,開前1000家店的難度最大,麥當勞做到這一點花了18年,管理架構更加本土化的肯德基也用了14年。

目標壓力下,漢堡王推出了自2005年入華以來最寬鬆的加盟政策。首先是區域加盟改為城市加盟和個體加盟並行,成為漢堡王加盟商的資金壓力大大減小,更多的中小型投資者得以進入。

為了從對手那裡爭奪加盟商,漢堡王將所有權和經營權全部出售給加盟商,這與對手僅出售經營權本質不同。此外,漢堡王甚至鼓勵個體加盟商自己尋找物業開店,只要選址經過漢堡王審核通過即可。麥當勞和肯德基則對個體加盟商死守「不從零開始」的底線,為了掌握選址的主導權,它們至今只轉讓正在經營中的門店給個體加盟商,不接受個體加盟商自行選址或攜店加盟。

朱富強挑選了70個城市作為1000家店的落腳地。直營與加盟並行、城市加盟與個體加盟並行。兩年多時間,漢堡王新開業了近300家餐廳,新進入了51個城市,其中包括煙台、綿陽等三四線城市。共350多家餐廳中,加盟占比約25%,遠高於麥當勞的15%。

漢堡王新團隊的業務開拓成果頗有效率,但暗含的隱患不會因此消失。

有兩家門店給漢堡王帶來了麻煩。2014年年底,開業1年左右的漢堡王成都春熙路店和長沙步行街店相繼關門。這兩家店都是漢堡王在當地開出的第一家店,分別屬於漢堡王在當地的加盟商。他們可不像品牌商那麼在乎聲譽,虧損時間一旦超過他們的預期,很可能關店止損。

漢堡王對加盟商並沒有足夠的約束力。

在管理架構上,漢堡王僅在上海總部有加盟條線的工作團隊,與直營條線按區域設立管理架構不同,加盟商每新開一個門店,漢堡王都要從上海派人過去實地評估。這很可能讓它因為管理能力不足開出質量不佳的店。不過,如果它像麥當勞那麼嚴苛,僅出售經營權給加盟者,就招攬不到足夠的加盟商。

朱富強否認開業一年左右就關門是加盟政策寬鬆惹的禍,他堅稱每一個加盟店的選址都經過了總部的審核,並指出他們過於關注流量本身了,沒有意識到來往人群多數是外來觀光客,消費力不夠。

問題可能就在於此,漢堡王自身都還經驗不足。他們可能並不真正清楚像漢堡王這樣價位的餐廳究竟適合在什麼地方開店。單店是否盈利是它一直以來的未解問題。

在新東家到來之前,漢堡王在中國的區域加盟商之一——綿世國際宣布結束與漢堡王的合作關係。它在公告中稱結束合作是因為「漢堡王全球發展戰略的調整」,與此同時,這家公司所加盟的北京和深圳兩個區域在合作的兩年時間裡淨利潤都是負值。退出加盟漢堡王很可能與沒有獲得滿意的投資回報有關。

這筆帳自然不能算到漢堡王的新團隊頭上,但漢堡王必須盡快做到單店成功,以證明餐廳生意的可行性。

好消息是,漢堡王已經在早先只有北京和上海兩處分發中心的歷史上,新建了瀋陽、武漢兩個分發中心,以降低門店的產品供貨價,提升盈利水平。

回過頭來,漢堡王得加快開新餐廳的速度,才能把這些花費在供應鏈上的成本平攤下去。王威也希望門店可以開得更快一點,覆蓋更多城市,這樣他才能花錢去投放一些當地大眾媒體的廣告,提升品牌的知名度。

這對第一次進入一個城市的漢堡王太重要了。目前,你只能在開有漢堡王門店的周圍見到漢堡王的廣告。

漢堡王新店的風格。

以漢堡王目前的開店速度,達成2017年開出1000家門店的目標有點懸。一個無法回避的問題是,當漢堡王決定以購物中心開店為主時,它不得不面對在開發商那裡話語權不足的問題。

麥當勞和肯德基也在競爭同樣的目的地。「電商發達起來,購物中心的生意也不好做,他們現在偏向於採取向入駐品牌收扣點或者底租加扣點的方式合作。營業額低的品牌在招商中不占優勢。」睿意德租賃服務部總經理杜斌對《第一財經周刊》說。

盡管客單價和單店銷售增長率高過競爭對手,因為品牌知名度並不高,漢堡王的單店營業額依然低於對方。同時,在與開發商的關係中處於下方,漢堡王只能優先選擇那些願意吸納它進駐的購物中心,而非優先選擇城市。結果就是,漢堡王配合開發商的戰略,先在後者正在主攻的三四線城市開店,而非銷售力更適合其品牌定位的一二線城市。

以漢堡王進入山東的經歷為例,其在小城市煙台的門店先於省會城市濟南開出來,因為它的合作夥伴大悅城和萬達擴張到了煙台。

朱富強稱,他們在努力平衡發展的主導權和擴張的被動性之間的關係。「如果你現在不進,可能以後進會很困難。」他說,是否要先在消費力低的城市開店,而非先進入同一區域內消費力高的城市,一個重要考量是,該城市是否在他為達成3年開店計劃而篩選出來的70個城市中。

對於像煙台這樣提前進入的城市,朱富強表示他們會有意控制在當地的店面總量,「以漢堡王現在的定位,煙台現在4家店就飽和了。」朱富強說,雖然肯德基已經在這個城市開了27家門店,差不多是漢堡王的7?倍。

長久以來,不穩定的管理層不僅是漢堡王全球,也是漢堡王中國的最大弊病。實際上,漢堡王易主後的管理層已經換到第二任,從CEO到首席經營官和首席行銷官,兩年中都經歷了變化,朱富強和王威都是新近才上任的新的管理者。

漢堡王與TAB Gida集團之間達成的是一項長期的特許總經營和開發協議。但雙方都沒有透露合資公司可以擁有這項特許經營權多長時間。

漢堡王的新團隊竭力證明自己不是為了短期利益冒進的團隊。王威直接承受著提升單店營收的壓力,但他聲稱,他會控制一種節奏,不會為了短期盈利什麼都賣,這也是目前在漢堡王見不到兒童套餐和中式食品的原因。這些菜品可能在未來會加入菜單,但不是現在這樣的品牌建設初期。

競爭對手並非沒有注意到消費升級的趨勢。麥當勞和肯德基也在做著類似的事:翻新餐廳、提升服務的電子化水平、在菜單中加入沙拉等代表健康的食物,以及推出類似漢堡王「我選我味」的定制化漢堡。不論它們的自我變革是否成功,都對漢堡王構成直接威脅。

在休閒快餐的目標上,漢堡王與對手似乎重新站上了同一起跑線。它的新團隊認為自己更有優勢贏得這個市場,理由是他們並不像競爭對手那樣在消費者心中的形象被固化。

別忘了,漢堡王也尚未像競爭對手那樣真的領教過包括食品安全危機在內會威脅生存的風險,這家公司可能還沒有真正懂得,跨國餐飲品牌在中國市場生存,不是只有雄心就可以。

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微信號:CBNweekly2008



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