王健林哈佛公開課演講實錄

一、演講部分

我先做一個簡短的演講,時間更多留給大家提問。

哈佛最著名的是學術自由和思想自由,所以今天的提問也不設限,什麼問題都可以問。

關於萬達,剛才主持人已經介紹過,從1988年成立到現在已經有27年歷史,2015年萬達資產將超過1000億美元,收入近500億美元,淨利 潤、納稅等核心指標在中國民營企業中都是名列前茅甚至名列榜首。

萬達現在主要有三大業務:商業不動產、文化產業、金融產業。

萬達的發展可以用四次轉變來概 括:

第一次轉變是1993年,我們從大連走出去,到全國跨區域發展,從一個區域性公司變成一個全國性公司,這是非常關鍵的一步。

那個年代,可能沒有在中 國做過生意的人不太能理解,私營企業到外地發展拿不到營業執照,所以我們去外地做項目都是掛靠在別人公司名下。

我經常說,如果你有闖蕩精神,什麼困難都可 以解決,關鍵是要邁出這一步。

第二次轉變是從一個純粹的住宅公司轉向不動產,做持有物業。

現在,萬達不動產持有物業面積已經做到全球第一,而且還在持續增長。

從2015年開始,萬達不動產的模式又在轉型,我們不再持有物業,逐漸改為輕資產模式。

第三次轉變是從2006年開始,從一個單一的房地產企業轉變成一個綜合性企業,進軍文化旅遊產業。

經過近10年的發展,萬達文化產業做到了中國規模 最大。

今年萬達文化產業的收入將突破500億元人民幣。

這是什麼概念呢?就是中國文化企業前10名中,萬達文化產業收入比其他9名(第2名到第10名)的 收入總和還要多。

第四次轉變就是我們現在正在進行的,始於2012年,我們稱之為「國際化的轉型」。

萬達七八年前就提出國際化,但一直沒敢走出這一步。

直到2012年收購了美國的AMC院線後,國際化才一發不可收。

短短三年多時間,我們在海外的投資已超過150億美元,今年萬達的海外收入占公司總收入比重將超過15%。

萬達給自己提出一個戰略目標,叫做「2211」工 程,就是到2020年,企業資產達到2000億美元,上市公司市值超過2000億美元,企業年收入超過1000億美元,淨利潤超過100億美元。

在 1000億美元年收入中,來自海外的收入至少占30%,這就是現在萬達正在進行的第四次、也是最深刻的一次轉變,從一個中國企業變成世界一流跨國企業。

不 僅是跨國企業,前面還有限制詞「一流」,就是我們要努力使萬達成為中國企業國際化的「代言人」。

我們現在正在做的一件事情,就是努力讓萬達酒店管理品牌走向全世界。

世界最大的奢侈品是酒店,其次才是飛機和遊艇,在這個最大的奢侈品行業裡,沒有 一個中國品牌,這很遺憾。

萬達現在酒店比較多,到今年年底開業的五星級酒店接近100家,在建的還有接近100家,所以我們決定通過自己的努力,用10到 20年時間,打造一個中國的高端國際酒店管理品牌。

我們現在已經在全球的七個主要城市,包括紐約、芝加哥、洛杉磯、倫敦、雪梨、馬德裡等城市的核心地段, 打造我們地標性的高端酒店。

總而言之,萬達正在通過自己的不懈努力,繼續企業的轉變之旅。

盡管現在我已經算比較富有,企業也算有一定規模,但是依然沒有放棄追求財富這份激情, 什麼原因?不是為了個人消費,我的目標就是把萬達做到世界超級規模,然後用自己的財富建立一個全球最大的個人慈善基金,為我們的國家,也為人類做一點自己 的貢獻。

謝謝大家!

二、問答部分

提問:王健林董事長,從您的演講能感受到萬達的雄心。

我關注您的企業也很多年了。

有趣的是,萬達正在從房地產行 業向其他兩個非常不相關的行業轉型:體育和文化。

我們先聊聊體育行業吧。

您收購了瑞士盈方、馬德裡競技,最近還從普羅維登斯私募股權手裡收購了鐵人公司。

這些都是跨度非常大的收購,您能聊聊在這方面的想法嗎?

王健林:現在以單個公司收入論,萬達體育產業公司已是全球最大規模。

我們的夢想不是說把這個體育公司做到多大,而是適應中國經濟社會發展的趨勢和需求,把中國的體育產業做上去。

當然在中國體育產業做上去的過程中,萬達可能獲得公司規模的擴張和利潤的增加,然後獲得資本市場的認可。

中國有13億人,但如果用美國標準衡量,體育產業只是指體育比賽、體育經紀、比賽轉播等,不包括體育服裝等製造業,中國真正的體育產業收入不到 300億美元。

美國只有3億人,體育產業收入超過5000億美元,中國人均只是美國的六七十分之一。

所以中國體育產業是一個剛剛萌芽的行業,極具增長空 間。

今年年初,國務院做出一個規劃,到2025年中國體育產業要做到5萬億人民幣,如果人民幣那時有一點升值,可能就相當於1萬億美元,至少是8000億 美元。

所以我不僅買了剛才你說的這幾家公司,接下來萬達還會有一系列體育公司的並購。

而且我們要求被並購公司的業務能在中國落地,能促進中國這一類型體育 產業的發展。

提問:非常了不起。

我對萬達收購美國AMC很感興趣,而萬達也正在進軍文化行業。

不過經營文化比傳統的製造行業要難很多。

我想知道,在國際化進程中,您是否也遇到了一些特殊挑戰呢?

王健林:中國企業國際化當然面臨著很多挑戰。

首先是中國企業剛剛開始國際化。

世界企業500強每年發布一次,盡 管現在中國進入500強的企業接近100家,排第二位,數量跟美國差不多,但是真正的跨國公司很少,基本上是壟斷行業的國有公司。

中國要真正富強,需要一 大批跨國公司,特別是一流跨國公司,能充分利用國際市場和資源來發展。

萬達的國際化也面臨著很多困難,首先就是對當地法律、並購企業的文化不了解,管理怎麼做?其實最難的不是現在,是2012年走出第一步並購AMC。

那時萬達規模做得比較大了,信息化管控也比較強了,管理上有一點心得,再加上這個項目談了兩年多,有了足夠的人才和技術準備,第一步才沒有栽跟頭。

我個人理解,中國企業國際化是一個必然階段,是企業做大必須要走的階段,中國企業如果不經過國際化這個階段,國家富強、中國夢的做到很難做到。

提問:對,確實非常有挑戰性,因為您面臨的是跨國發展,而且還不止一個行業。

不過從以往來看,當一個企業進入另一個國家開展業務時,在這個國家遇到的並不一定都是積極的回應。

您對這個問題怎麼看?

王健林:企業國際化面臨的最大問題是對原有管理層的選擇問題,而不是資金、監控手段,這些問題都是容易解決的。

企業並購後,最難的是如何調動原有管理層的積極性。

如果買了一個公司,管理層全走了,可能就已經失敗了。

萬達現在並購的所有公司都有一個特點,我們沒有派 一個人,為什麼並購後這麼成功呢?就是動腦筋調動管理層的積極性,設計一個合理有效的激勵制度,讓這些管理層努力工作。

舉AMC的例子,因為我們設計了很 好的激勵制度,管理層都非常努力的工作。

我們原來制定的五年目標允許前兩年虧損,結果第一年就做到盈利。

盈利後,管理層的收入連續三年每年環比遞增超過 20%,在美國很少企業能做到這麼高的收入增速。

所以我覺得在企業國際化中,最重要的就是要留用原有團隊,買一個公司派一批中國人,一定會失敗。

如何使原 有管理層發揮積極性,能夠為新的股東努力工作,這是最重要的問題。

提問:現在我要問一個有爭議的問題了,您可以決定是否回答。

我看過一篇《紐約時報》的報導,是去年4月28日發表的。

說萬達之所以發展快,關鍵是有背景,包括習近平等主管的親屬都是你們萬達上市公司股東,請問是否確有此事?

王健林:施老師我看您面相挺老實的,沒想到問問題還挺狠,不過既然這麼問了,那當著學生的面我也回答。

第一、萬達沒有背景。

我來說說事情的真 相,2009年7、8月,萬達集團旗下的萬達商業地產為了解決資金問題,搞了一輪股權私募,委托中國最大的銀河證券和中金證券兩家券商替我們尋找投資人, 前前後後談了七、八十家公司,最後有十幾家公司入股,其中就包括習主席的姐夫鄧先生的秦川大地公司,他和建銀國際、中國泛海、巨人集團等十幾家公司同樣價 格進來,所以購買價格是市場化的。

2009年入股後,由於中國政府政策限制的原因,萬達商業地產公司遲遲沒有上市,一直到2014年12月份才在香港掛牌 上市。

但就在上市前兩個月,鄧先生把他的股份以比較低的價格轉讓了,其實他是犧牲了巨大利益。

正常價格購買、又是正常公開上市,能夠獲得巨大利益而放棄, 我想他應該是受到了某種影響或者壓力,這件事恰恰證明了不是腐敗,恰恰證明了習總書記治國嚴治家更嚴的風格。

第二、萬達的快速發展主要靠自己的核心競爭能力。

萬達在中國赫赫有名的兩點,一是商業模式,每每都是創新的;第二是執行力強。

舉一個例子,我們每年 開業幾十個萬達廣場和一、二十家酒店,所有項目開工時就宣布開業時間。

十多年下來,我們開業了一百多個廣場,近百家酒店,一個項目建設時間都在兩年內,全 部按時完成,無一延誤。

這種執行能力我敢說世界上沒有第二家企業能做到。

如果說我舉中國的例子,可能老美還不太服氣的話,那我再舉一個美國人的例子,就是 剛才反復提到的AMC公司。

在我買它之前,它的股東都是赫赫有名的企業,比如黑石、凱雷、摩根斯坦利等等,但是連年虧損,我收購過來當年就做到盈利,第二 年就上市,現在我的收益已經翻了好幾倍。

這完全是市場化操作,足以證明萬達的管理能力和企業操作水平。

所以萬達高速發展靠的是核心競爭能力,不是靠什麼背 景、政商關係。

提問:我們注意到最近中國的海外投資增長很快。

我聽說有人質疑萬達快速增長的海外投資,包括大量的收購,其實是向海外轉移資產,對這個問題您怎麼看?

王健林:對此我有三點回應:第一、海外投資的結果確確實實就是「資產轉移」或 者說是資產在海外的新增。

但資產轉移或者在海外投資沒有對錯之分,只有合法和不合法之分。

比如說吃飯,那吃飯是對還是錯?用公款去吃就錯了,自己出錢吃就 沒事,海外投資的道理也是一樣。

所以你問海外投資是不是轉移資產?確實是轉移資產,但關鍵要看是合法還是非法,這才有對錯。

第二、中國企業向海外擴張,民營企業到國外去發展,這是國家號召。

去年年底,國務院專門出台了引導支持民營企業海外投資的有關規範意見,號召我們到海外去投資。

我到海外投資,往大說一點,這是響應國家號召。

第三、萬達的錢既不是偷的搶的,也不是自己印的,完全是我們自己辛辛苦苦賺出來的。

我們自己辛苦賺的錢,愛往哪兒投就往哪兒投。

企業的投資自由或者資本流動自由本身就是國家法制水平的基本衡量標準。

企業如果沒有投資自由權,這個社會也就無所謂自由和公平了。

提問:所以您的財富來自萬達廣場和萬達酒店等等。

我還有一個問題,然後就把話筒交給台下觀眾。

這是一個比較宏觀的問題:您覺得中國經濟面臨的最大問題是什麼?

王健林:當前中國宏觀經濟面臨的最大壓力就是經濟轉型的壓力。

中國過去常說拉動經濟有「三駕馬車」, 一駕馬車是投資,一駕馬車是出口,還有一駕就是消費。

現在前面兩匹馬累病了,跑不動了,投資少了,出口也在負增長。

消費雖然上來了,去年中國消費占GDP 的比重達到51%,已經是值得驚喜的一件事情。

但畢竟消費增長抵消不了另外兩駕馬車往下拉的影響。

所以,表面上看,中國經濟發展速度下來了,歐洲人、美國 人就覺得中國經濟要崩盤了,要出大問題了,實際上不是那麼回事。

這是經濟轉型期必須經歷的陣痛,這個過程長則十年,短則六、七年。

我覺得起碼還有五年,中 國經濟才能真正走出經濟轉型期的陣痛。

到消費占中國GDP三分之二以上的時候,可能一切問題都解決了。

主持人:現在是自由提問時間。

規定是:我們在每一排都有一個工作人員來傳遞話筒,請拿到話筒再提問。

好,這是第一個問題。

觀眾:您好,首先謝謝您的演講和回答,您從企業、國家、國際等層面做了精彩的陳述,對於走出去的中國企業來說,您的話非常有價值。

中國對於面向亞洲、歐洲的海外投資都有明確的政策,比如「一帶一路」,但是對於美國,並沒有類似的政策。

您覺得中國政府會不會參考萬達的投資模式,將來也為中國企業推出一種面向海外的投資政策呢?

王健林:你太高抬我們了,萬達如果能受到中國政府如此高度重視,利用我們來做事,那我簡直是高興壞了。

收購 AMC院線的時候,就有美國報紙說,萬達是代表國家,錢是國家給的。

後來看到萬達的並購多了,這種輿論就少了。

如果未來中國有一兩百家一流的跨國公司,這 種議論和懷疑就沒有了。

國有企業有可能代表國家意志,但我相信其中也有一部分是企業市場行為。

作為民營企業,投資基本都是根據自己的判斷。

我們投資第一條標準就是要賺錢,我們沒有印鈔廠,必須要自己通過管理來賺錢。

從別人那裡買公司,好的一定更貴;便宜點就是爛公司。

好的公司,花了這麼貴的價錢買它,要獲得回報,就要把它發展得利潤更高;爛公司也要通過提升利潤來獲得回報,都得靠自己。

提問:我對於萬達收購AMC感到非常激動。

您覺得電影行業的未來發展是怎麼樣的?您會對電影行業做什麼樣的改變?

王健林:這個問題我很難回答。

我是萬達集團的董事長,院線公司只是萬達文化集團旗下的一個公司,用中國話來講是「孫子輩的企業」。

他們如何搞,文化集團CEO就決定了,我管理的是萬達集團的戰略往哪個方向走和重大投資。

萬達集團有批準的權限,一定數額以上才歸我管。

所以,你問我下一步它會怎麼樣?我還真就說不好。

但是我相信我的這些職業經理人,他們會把它管得很好的。

提問:王先生您好,我是哈佛法學院的學生,來自韓國。

感謝您來到我們學校發表演說。

我的問題很簡單:您作為一個成功的商人,打造了萬達這樣一個了不起的企業,那您的下一步計劃是什麼?

王健林:你說我算很成功嗎?我覺得我自己還在路上。

我給自己成功的定位,就是要把萬達帶到世界超級企業,或者說進入世界500強的前十名,這就是我的夢想!把萬達打造成一個真正的國際知名品牌。

現在萬達在國際上有一點知名度,但還不能算是真正的國際品牌。

我希望當大家說出萬達時,就像美國的微軟、蘋果、沃爾瑪等等,一說出來全世界人都知道,為中國的民族企業打造一個頂級品牌。

這就是我的夢想。

什麼時候能做到?快一點四五年,慢一點七八年。

達到這個地步,我就退休,就用我賺到的更多的錢去做到我的下一個夢想,什麼夢想呢?就是把中國的扶貧事業做得更出彩。

我已經在中國貴州「承包」了 一個縣,十幾萬人口,我承諾五年讓全縣的人均收入翻一番。

如果要簡單直接給錢就得,但我們要創造一種新的扶貧模式。

經過長達一年多的調研,我們決定從兩個 方面來幫扶,一是建一個職業學院,現在只要拿到大專以上職業學院的文憑,就不愁找到工作,這就給當地勞力力就業解決一個出路。

二是把當地最有特色的一個產 業—茶葉做起來。

當地的茶葉含硒量特別高,叫富硒茶,但是沒有品牌。

我們想辦法擴大種植,加工出來,進而打響品牌,富及每一個人。

所以如果萬達成為真正的 國際品牌,我下一個夢想就是做更多的慈善事業。

提問:不知道您有沒有關注美國總統大選。

希拉蕊正在和唐納德·特朗普(Donald Trump)較量。

希拉蕊明年很可能獲勝。

您覺得,如果她勝出,她的政府會對對華貿易政策做出什麼調整?這些調整對中國企業和您的公司會有什麼影響?

王健林:中國人不太像美國人,中國人基本上只管自己國家的事。

美國有一個毛病,就是總願意管別人國家的事,據說美國議會三分之二的議題是美國以外的。

不管誰當美國總統,我相信都不會把中美關係搞得太僵的。

為什麼?中美兩國的經貿聯繫越來越緊密,像萬達這樣的中國公司在美國投資越來越多。

萬達在美 國有兩萬員工,如果有一天中國有一百個企業在美國養了兩千萬人,他為什麼要跟中國不友好呢?所以,管他誰當總統,只要是對美國有利,對中國有利就可以幹, 沒事。

提問:王總,您好。

我叫宋歌,我是商學院一年級的學生。

我想問一下萬達在海外的發展,它的核心競爭力在哪裡?您對於對海外市場不熟悉這個困難您是如何解決的?謝謝。

王健林:萬達在海外的第一個核心競爭力是有錢。

為什麼這麼說?隨著經濟的發展,特別是現金流量越來越多——最主要還不是資產的多少,才有能力收購。

所以說有錢就是第一核心競爭力,你想買,沒錢買不成。

第二個核心競爭力就是我是絕對的大股東、控制人,我做事看得比較長遠,我不會像有一些基金,買是為了賣,我是通過管理提升利潤,來提升公司的價值, 所以我會出台比較長遠的政策。

買AMC後,我就給它定了一個規矩,只要有淨利潤我們跟管理層一九分成,立馬把管理層的積極性調動起來了。

如果是短視的公司 或者投資類型的公司不可能出台這種政策,這就是我們的核心競爭力,我們有主人翁精神。

第三個核心競爭力就是做企業幾十年積累下來的一點點管理能力,知道如何通過信息化遠程控制的手段來核算每一天、每一周的成本和利潤,而不是到年底去算總帳。

提問:我想知道,您退休以後希望別人記住您哪一點?

王健林:我希望退休後大家別恨我就行了,而不是記住我。

中國的文化,你希望大家如何愛你,怎麼記住你,恐怕比較困難。

現在中國經濟處在一個轉型階 段,人也比較浮躁,都想發財,但是又有些仇富。

將來退休後,如果大家記得我這個人是個大慈善家,而不是大企業家,做了一些善事,我就覺得很安慰了。

提問:您正在海外修建酒店,您覺得以後光顧這些海外酒店的人群,是來自各個國家呢,還是以中國的遊客為主?

王健林:在中國建立的酒店肯定是中國人為主,在海外的酒店應該是外國人為主。

我打造酒店的目的不是為了給中國人 出國旅行來住,那就大錯特錯了,我的主要目標是在世界高端酒店領域內打造一個中國人擁有的品牌。

這一次喜達屋集團以120億美元價格向全球發售,我沒去競 標,因為我覺得買了也是美國人的品牌,我乾脆自己花點時間,慢慢往上做,也許不需要120億美元,花20億美元我就打造一個品牌了。

提問:王總,您好。

我有個問題就是,您剛才一直提到我們國家正在處於經濟轉型的階段,那您能不能給我們這些在這幾年要畢業的學生,給一個大概的建議,就是在這個轉型的階段我們有哪些機會,或者說對於我們來講這是一個怎麼樣的機會,我們到時候回國去發展,謝謝。

王健林:中國最大的機會在服務業,不是傳統服務業,開個飯館,做個裁縫,而是現代服務業。

具體說,我個人認為三個行業是最有希望的。

第一個是娛樂產業,現在中國經濟增長只有7%左右,但是娛樂業的增長連續六年40%以上,今年超過50%的增長,娛樂業在中國一定是有遠大前途的行業。

第二個是體育產業,體育產業在中國只有兩三百億美金的收入,要做到美國現在的規模,還有幾十倍的增長空間,現在中國人都追求健康、長壽,體育產業絕對有大前途。

你如果能學會體育行銷、體育經濟、體育傳媒等等,那一定不愁找工作,我們現在找這樣的人都找不到。

第三個就是旅遊行業,特別是線上線下結合的旅遊,中國叫O2O,不是單純線上公司,也不是單純線下傳統的旅行社,而是將目的地、線下管道、線上融合一體的創新的旅遊行業。

這三個行業,起碼今後十年之內,收入都會處在大幅增長的階段,不管你原來學什麼,不一定是學以致用,進入這三大行業就有大錢賺。

提問:您能評價一下中國政府剛剛放開的二胎政策對房地產行業有何影響嗎?

王健林:要我評價,第一好事,第二晚點兒。

提問:剛才那邊有個學生有問到,你的酒店產品是比較偏向吸引外國人,還是中國人,我的問題就是,確實在美國,或 者整個西方國家,有一個這種成見,中國的產品跟服務都是質量不好的,所以作為中國人非常難過。

我的問題就是你把你的公司發展到國外,你是怎麼樣去面對這個 問題?您有什麼樣的策略可以去改變外國人對我們中國產品和服務的這個成見?

王健林:關於酒店,目前酒店高端人才還是老外居多,所以中國的酒店也好,外國的酒店也好,基本上高層是以外國人為主。

但不管是哪個國家的人,錢給到他,他來給我打工就行了。

關於改變外國人對中國服務和品質的看法,這不是靠萬達一己之力能夠做到的,是需要很多的中國企業家一起來努力。

這也是一個必經階段,你以為美國產品 原來一直就這麼好嗎?我今天剛剛聽到一個故事,70年代、80年代的時候,日本車進美國的時候,美國車立馬賣不動了,都去買日本車,所以當時還有美國的企 業家出來講消費者為什麼不愛國什麼的。

那個時候美國車又大又笨又耗油,在日本車的衝擊之下美國汽車才改變,後來又重新挽回市場。

連美國三十年前都遇到這樣 的事,現在中國質量和服務稍微差一點,這是發展中的必然階段,不用擔心,相信咱們中國人一定能解決這個問題的。

提問:王總,您好,我是來自波士頓大學的學生。

我今天想問您的問題是,您在演講中提到了萬達在國際化中遇到了一 個困難是當地的法律和文化,那麼我想知道早前萬達在西班牙,重建西班牙大廈的這個計劃遭到了西班牙政府的否決,您本人對此有何回應?以及您怎麼看待萬達國 際化中會遇到的在這方面和當地法律文化上遇到的問題?謝謝。

王健林:我先糾正你,不是遇到政府的否決。

提問:是文化遺產委員會。

王健林:是馬德裡有一個個人發起一個運動抵制我們,這個其實恰恰證明了這是西方的自由,誰都可以自由發表意見,他一個個人網站,征集大家簽名,不希望我們對這個建築進行改造,並不是政府否決我們,所以先糾正這個問題。

發展過程中遇到問題是非常正常的,如果不遇到問題,就不需要我們老板啦,也不需要花高價請職業經理人了。

遇到問題怎麼辦?耐心,慢慢去陳述理由,他可以給我們提意見,我也可以雇公關團隊、雇律師團隊在那兒反駁他。

這件事情還在進行當中,你且耐心等待!

(結束)

來源:萬達官網

》閱讀原文:

http://news.sina.com.cn/c/nd/2015-10-31/doc-ifxkhcfn4240212.shtml



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