大陸O2O市場存活第一法則:首先你要成為一名商人

本文內容整理自7月26日36氪主辦的KrLass第二期,朱磊(現為滴滴快的商業變現事業部總經理、技術副總裁,曾任職百度)以數據為切入點,從產品、經營、商業三個方面分析了O2O創業公司要發展下去的必經之路。

昨天有人問我,怎樣看待最近創業很火的現象,基本上一個idea再加幾個人就能拿到天使輪。在O2O這個領域,我個人認為能長遠做下去的公司在1%-2%左右,換個說法,98%的公司都會倒下

為什麼這麼艱難?因為資本市場太火爆了,目前你看到的大部分用戶全是錢砸出來的。就像美國家政O2O的鼻祖Homejoy的倒下,很大原因也是與這個相關。

那這些創業公司,到底應該怎樣趟過這條泡沫籠罩的急流呢?

從產品的角度

先從滴滴說起,滴滴的產品邏輯很簡單:我要去一個地方,發單,有人響應。但是在產品設計的細節上,就有許多地方需要考慮。

  • 首先,你的場景是否真的客觀存在?

不管你的O2O項目來自什麼方向,大家基本都在解決一個傳統的場景問題,將應用場景或者支付場景搬到互聯網上,解決一些生活中的不便。

但是這裡面就會存在悖論:大部分的場景是人為臆造的,很多看上去沒有那麼強需求的場景也有不少人在用,本質是因為背後的補貼。資本市場的砸錢,給用戶帶來了優惠,所以用戶選擇使用。

這樣一來,大家都有一個普遍的感受,你耗費大量時間、人力優化出來的產品方案都抵不過你多給用戶優惠1塊錢的吸引力。再直白一點,在O2O這個行業,真正涉及到用戶的實體消費場景時,你的產品、技術在前期階段是沒有決定權的,根本決定權在於「錢」。

如果是按照砸錢這個思路繼續往下走,你的產品基本就會掛掉。所以說,大家在做產品之前,應該充分考慮清楚你所設想的這個交易場景是否客觀存在。

  • 另外,你的用戶人群是什麼?

很多時候大叔大嬸也被拉進來用某款產品,並不是說排斥這類人群,但是你培養一個50歲以上的人來習慣你這個產品的代價是非常高的。這時候你的受眾人群,就需要通過數據搜取出來的。

定位是很重要的。一般情況下,除非你找到一個相當大眾的市場,你的用戶群才能是全體。

包括滴滴快的現在的狀態,用戶群體也並不是全體,讓一個50多歲的人來使用,是比較困難的,基本面向的人群還是20到40多歲。這樣服務就需要圍繞這部分主流人群來展開,你要判斷一下你的場景是不是有問題。

  • 再一點就是,你產品的交易場景是不是存在信息不對稱性?

例如打車這個場景,站在今天來看,你會認為這是理所當然,用一個軟體來幫你叫車。但是,退回幾年前,剛做這個項目的時候,每個人就會有疑問:我現在路邊伸手攔車已經很方便,真的需要這樣一個軟體來幫我叫車嗎?

但其實,這個產品解決的是在特定場景的問題,比如說,高峰時期、下雨時、所在位置偏僻或者用車時間為凌晨等等。也就是說在一些特殊場景下,當很多問題沒有被解決的時候,這裡面就蘊藏著很多可做的東西。

但是大部分情況,我們是看不到這樣的空間的。例如家政這個事情,一鍵叫阿姨上門服務,這個邏輯聽起來很合理。然而實際中,當阿姨上門後,第一件事情就是讓你記住她的電話號,下次直接給她打電話,她會給你優惠。

也就是說,這塊市場確實存在信息的不對稱性,但是獲取這種信息並不一定要用app來滿足,我有一個電話號碼或者去百度搜一下,這個事情就解決了。

所以,這就是人為臆造出的一個場景。而用戶的使用頻次又不是很高,那麼這個app的價值對用戶來說就很低。

那在這種場景下,為什麼很多產品會火呢?火起來的原因在於高額補貼。正常人在這種大力度優惠的情況下都會選擇使用一下,但是撐下去就比較困難。

  • 如果上述問題都能解決,那就進一步再看產品設計。

就說用戶叫車,需要把訂單推送給司機,最簡單的設計邏輯就是以人為中心,按照距離畫一個圈。但如果產品真的這樣上線,就會存在很多問題。

比如說,在南京,有長江橫穿,人在江邊叫車,畫圈推送到了對岸的車,需要幾個小時才能開過來;再或者,北京西直門橋,從凱德mall叫車,車在橋上,從空間上離我很近,但從橋上繞下來,需要20多分鐘……

像這一類的特殊問題,就是關鍵的用戶體驗,也是產品上線之前,要與數據相結合多關注的。

在產品上線之後,需要擴充內容的時候,也要依賴於數據。像滴滴上線的快車、專車、順風車等,在價格上是做了很多區分的,主要是因為針對的消費人群不一樣。而這整個的競價體系的建立跟數據都是緊密綁定的。

從經營的角度

在一個創業公司剛起步時,經營需要肩負市場、商務等很多角色,錢的投入也不是很夠。經營就需要通過數據來控制公司的投入、收益比。當然,對於重資本運作的公司,可以一直燒錢,但是滴滴快的會想錢燒完了怎麼辦。

這裡可以先回憶一下,BAT、360等一代互聯網公司靠免費起家,基本都是用了10年時間做到巔峰狀態。

而現在的移動互聯網時代,不僅免費,還要花錢來培養用戶的習慣。也就是說,資本市場已經等不了下一個10年,太慢了。站在投資方或者公司老板的角度來看這個事情,其實是很划算的:我花了錢,養了這麼大的用戶群在,同時也培養出了用戶習慣。

這種用戶習慣的養成不僅因為使用方便的問題,也有一部分是錢在驅動的,這是利益驅動下被動養成的。

這對於創業公司意味著什麼呢?就是獲取用戶的成本比以前大大增加了。並且會出現不補貼用戶就會流失的現象,這也是之前提到的偽場景。

所以現在很多拼的不是經營能力,而是有沒有足夠的資本運作能力,能砸出一個市場。對在公司裡面做經營的同學來講,就更要慎重、慎重再慎重。

滴滴快的高峰時候每天需要花掉一個多億來做補貼,這是什麼概念?美團一年的收入還不到10億。雖然我們用了高補貼來砸市場,但這並不意味著我們不需要考慮花錢成本和花錢效益。那這一步就是經營更要做好的,特別是一些數據驅動的模式,因為跟錢直接相關。

舉個簡單的例子,打車紅包,有人收到的錢多,有人收到的錢少。其實,這一塊在經營的時候,會先把用戶分為幾個群體:「土豪群」——發不發券,我都用很多;「正常人群」——發的券越多,我用的越多;「魯蛇群」——發了才用,不發不用。那經營策略應該怎樣設計?

對於土豪用戶,可以直接不用發了;對於普通用戶呢,還是需要發一些的;對於魯蛇用戶呢,這裡就會存在爭議。

首先要明確,經營的目的第一就是保證用戶在增長,第二就是保證用戶的活躍度。

所以對於魯蛇用戶呢,這個券還是要發的,不過額度可以適當下調一點來降低經營資本。因為我們總要培養新的用戶進來形成這個用戶習慣,目前的這個魯蛇群體可能存在這樣的一個轉換情況:上大學的學生生活費固定,需要考慮成活成本,你發券我就用,之後他們就工作了,打車變成普遍的事情,這時候你還是需要花錢去讓他養成習慣。但如果此前他已經有這個意識的話,那就會很自然的切換過來了。

也就是說產品的用戶群其實在不停的更新迭代,這個是很關鍵的一件事情,產品的用戶市場每天都在改變,相應的,數據也應該是不停更新的。而,經營的本質就是提高公司產出跟投入的性價比,所以你要利用數據來制定你的經營策略,發券就是一個典型的例子。

還有個應用的例子就是漏鬥圖,漏鬥圖記錄的是用戶在你這個平台上流失或者說流轉的狀態。

對傳統網站來說,我打開百度首頁有多少人,再搜尋打開你這個頁面有多少人,再繼續往下打開頁面,這樣人數一定是遞減的。

在產品上,就是有些用戶會打開app第一眼就關閉不再用了,這就是第一次流失;繼續使用的人,在打開某項功能時,覺得與之無關就走了,這是第二次流失;剩下的覺得這個app對我有用,但是交互上、體驗上很糟糕,決定不再用,這便是第三次流失……

對於初創團隊來說,這個流失數據是尤為跟關鍵的,你必須要知道你用戶流失的原因。

之前也有聊到一個初創團隊,每個月用200w來拉新,拉來的新用戶有5k多,但流失的用戶有4k。這裡有個問題,用經營的錢在拉新的時候,如果老用戶流失嚴重,對公司來說是得不償失的,往往大部分團隊並不重視。

假如你的用戶一個月從100w做到150w,但留存和活躍的用戶一直是20w,那麼這個用戶增長其實沒有太多意義。在經營這一塊,不能把自己局限在一個產品上,應該多站在商業的角度去思考,就是要用最少的錢做最多的事情。

從商業的角度

對於把用戶體驗放第一這件事情,除非是個巨型公司,產品多年可以不考慮盈利問題,或者你只是一個一線的產品經理,只需要考慮怎樣去設計、迭代產品。否則,你就應該跳出這個故事,從外圍來看這件事情,那麼你考慮的第一要素應該是整個商業模式是否能賺錢

商業模式這個概念在國內互聯網中被提到比較貧乏,這也是我本人認為,很多創業者被帶到坑裡出不來的原因。

一個按鈕的顏色或者位置,對於初創團隊來說並沒有那麼重要,重要的是商業層面的事情。你應該首先考慮你做的這個事情,在社會的正常經營過程中,是否合理。其實,很多創業都是很違背邏輯的。

創業是在做什麼?應該是創造一種新的商業模式、商業邏輯,而不應該只在做一款產品。想清楚這個很關鍵。

講到燒錢,滴滴快的目前也在燒錢。但這個模式不是由滴滴打下來的,最早可以追溯到07、08年的影片網站,像土豆,優酷,YouTube。YouTube已經被收購,土豆、優酷也是苦苦支撐了很多年,目前盈利模式不太明確。

影片網站燒錢主要由於硬體成本太高、版權成本太高,他們為用戶的免費行為付出了昂貴的代價,現在走不出來,因為用戶在這10年中已經被養成了不付費的「壞習慣」。

短期來看可能是獲利的,但長期來看,所有人都在為這件事情付出代價。第一資本方沒有獲利;第二影片網站沒有獲利;第三用戶短期看影片確實免費,但由於影片方投入較少,用戶體驗的改造是非常緩慢的,也就是說用戶體驗可能被延後了10年。這種做法,是不利於整個影片行業的發展的。

燒錢是從影片開始的,第二次就是團購。當年的百團大戰,只有美團活下來,因為美團只做了一件事情。當時,所有的團購網站和商家結算的時候都有個結算系統,周期一般是一周,慢的甚至一個月,而美團將結算系統優化為一天,所以後來商家都只願意跟美團合作。

這個故事背後的邏輯,就是錢對每個人來講是很重要的,尤其是錢在我自己的口袋裡是很重要的。

這也是個商業邏輯,你在做事情的時候,要考慮到你的合作方的商業成本,包括他們賺錢的方式是什麼,所以美團幹掉了其他的對手。

也就是說,真正具有殺傷力的商業模式,是因為你建立了一個良性的、共贏的生態系統,你靠你的這個生態體系在打你的競爭對手。

有一篇我很讚同的文章,裡面就說,傳統互聯網行業只剩下「湯」了,近幾年用傳統模式做成功的互聯網公司只有一家——今日頭條。因為他們是在賺錢的,也不讓別人投資,悶聲發大財。他們在做的這個事情很簡單,01年就可以做,拿來現在做也很成功。

那為什麼O2O行業賺錢很難?因為你涉及的方太多了,比如你是一個互聯網營業方,還有傳統行業,還有傳統行業相關的經營方,你是幾個方在做這個事情。大家都在建立一個良性的生態系統,這個時候就看誰對各個利益方的細節把握比較到位了。

這就回歸到了商業的本質,就是「剩餘價值為零」。也就是說,用戶的心理預期和我實際付出的價格是一樣的。站在商人的角度,意味著每個用戶都被我剝削的淋漓盡致,這才是完美的商業模式,而且是在用戶情願的前提下。

如果在打車這個行業,不考慮市場競爭和補貼的情況下,要建立一個商業模式應該怎樣做?

平常上班在不著急的情況下,按照傳統的定價是沒問題的。假設剛好巨星來工體開演唱會,晚上10點結束,突然又開始下暴雨……這個時候,對於大部分司機來講,他們在這個強場景的情況下並沒有賺到更多的錢。實際上,用戶在緊急需求的時候,我其實是可以要更高的價格的,例如景點的小賣部。

但在交通領域這個邏輯並不存在,大家一直都是按照傳統的定價來。司機在空跑的時候,也沒有人支付他們這部分錢。拋開互聯網,但從經濟上來講,這就是不合理的,理論上強需求應該獲得更多利潤才對,然而並沒有。

這就意味著,傳統的交通領域的定價是有很大的浮動空間的。就像uber在美國是會經常調價的。

那就來了新的問題,應該調多少?什麼是剛才提到的剩餘價值為零?用戶的心理預期到底是多少?

這就是價格體系的問題,怎樣摸索最理想剩餘價值的點在哪裡,這是個很困難的事情,沒有什麼算法可以一步得出,都是靠市場的摸索出來的,可能需要幾個月甚至更長的迭代周期。這些都應該靠數據來驅動。

對於一個O2O行業的創業公司來講,前期更多的拼的是資本,再往後就是靠數據經營能力也就是說控制成本的能力。首先你需要是一個商人,其次才是產品經理等其他角色。

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