創始人說 | 周源:知乎的 2015 以及它的未來是什麼?

3W精選自 | 好奇心日報

文 | 唐雲路 黃俊傑

從40萬到1770萬,再到5000萬用戶

「我接觸到的大部分創業公司,包括我自己,還是缺乏常識。你得尊重商業。很多人是不尊重商業的,可能在產品上想得很多,但是你不能一點商業都不懂,天天想著到了某一天天上掉餡餅下來,就自然水到渠成了,這是不可能的。」

上周五晚上在知乎公司邊上的一家餐廳裡,知乎 CEO、聯合創始人周源對《好奇心日報》談到了自己在過去一年裡開始考慮的新問題——如何賺錢。

當天,周源用自己製作的幻燈片對媒體做了兩場演講。這家以邀請制起家的知識問答社區在 2013 年開放註冊後,用戶數量在兩年時間增長了 40 倍,達到 1700 萬人。按計劃,知乎將在今年年底成為一個 5000 萬註冊用戶的龐大社區。一直以來針對知乎如何賺錢的疑問也到了解釋——原生廣告。

數字看上去都很好,但你難免會納悶知乎究竟在做什麼:過去一年裡,知乎並未推出任何新產品。關於這家公司最熱的新聞可能是一本名為《金錢有術》的金融讀物以及圍繞這本書的微信行銷——這些並非知乎的正職。

更讓人好奇的可能是,知乎想要變成怎樣一個平台。演講中,周源談的最多的是用戶依靠知乎做了什麼,他舉的例子是在知乎這個平台上拉到投資、找到工作甚至自己的另一半——人與人的聯繫,而非知識的分享。

採訪中,周源提到此數最多的矽谷公司不是同為知識社區的 Quora 或者知乎內部管理方法的源頭 Google,而是 Facebook——全球最大的社交網路。

甚至今天知乎最看重的指標也是信息流效率而非提問數量。Facebook 為優化同樣的東西養了一支超過 200 人的工程師團隊。

過去 12 個月裡,知乎做了什麼?周源自己如何看待外界說了幾年的「知乎變膚淺了」?這位曾經註冊了五六個陌陌帳號的前工程師如何研究知乎所服務的對象——每一個個體用戶?

請看他的回答。

2014,知乎做了些什麼?

「我們把大部分的精力花在治理衛生、修補窗戶的事情上」

好奇心日報:過去一年知乎用戶有了很大增長,但沒什麼新產品。這一年,知乎團隊做了什麼?

周源:最主要的事情跟《大城市的死與生》裡提到的紐約復興——人口從 700 萬增長到 900 萬的時期很像,我們把大部分的精力花在治理衛生、修補窗戶上。

開放以後,知乎的影響面變大了,需要花更多力氣去做。

好奇心日報:修補主要是你說的 Anti-Spam、清理灌水內容、反對網路暴力這幾項?

周源:其實整個社區的管理,在執行端,沒有辦法把這幾件事都拆開,必須合在一塊。

我們以前有過一個階段比較零散,管理員就是管理員,用戶反饋可能是產品那邊負責,Anti-Spam 主要是技術架構那邊在做,此外還有社區工具的開發。

但這幾件事從某種意義上說不能是項目級的。項目級做完就完了,但這個是需要更新的,更新的需求可能是來自管理員,但是管理員又沒有辦法去找開發,因為開發已經做完項目去做別的了。

這個事情就是一個長期存在的,必須是一個完整的團隊去做,這個團隊又有技術,又有產品,又有管理員,他們整合在一起工作。

去年,我們把這些人都整合到一個團隊,叫 Admin Team。 Admin Team 現在大概 20 人,他們原來就已經承擔了這些工作,但是溝通目標不是特別同步,需要整合在一起。

好奇心日報:你說今年的目標是五千萬用戶,這個也是你對投資人的承諾麼?

周源:這其實是公開信息,按照我們現在的增長,到今年年底差不多就是 5000 萬的樣子。也沒有那麼多辦法,特別明確地去拉動吧,也就是說,還是要有自己的節奏。

差不多,可能速度還會變快一些。

好奇心日報:你總是提《大城市的死與生》這本書,從那本書的思路來看,2014 年你們解決了治安問題,接下來你要解決什麼問題?

周源:需要繁榮。

好奇心日報:哪種意義上的繁榮?

周源:對於紐約來說,第一步是把它變成一個可以居住的城市,第二步才是變成金融中心。如果問我城市的話,我是這樣理解的。

對於知乎來說,應該是增加某種信息真正的容量。繁榮是一種象征,意味著用戶可以在這裡生長,可以變。繁榮的意義是你的職位可以發生變化,比如從進京務工的年輕人,可以變成一個年輕律師,後來變成一個資深的律所合夥人,這是一個正向的,也可能會改變職業,變成畫家。一個人的生活狀態會發生改變,繁榮指的是一種可能性,這是城市最大的魅力。

互聯網產品很難有那麼大的變化,但是可以在某一個向度上,讓用戶獲得很大的價值。

好奇心日報:在過去一年裡,有沒有什麼是你很想做好,卻沒有做好的?

周源:一開始對 OKR 可能的比較樂觀,希望能更快的見到一些變化。到了 6 月份,我們第一次做 OKR 討論的時候,才覺得這事可能還需要至少半年的時間。因為最開始對這件事情的理解是很不一樣的,有些人就覺得這是我們公司要搞 KPI,大家其實內心都很抵觸。

(註:OKR 是 Google 的內部考核系統)

知乎打算怎麼賺錢

「廣告都做不了的話,就不用想其它的了」

好奇心日報:外界不斷從盈利的角度審視知乎,知乎上也不斷有人問「知乎怎麼賺錢?」。這個問題你想得多嗎?

周源:我原來想得很少,大概去年開始逐步地思考。以前沒有太放在心上,當時最重要的是把用戶價值做起來。

我的理解,這是創業公司蠻弱的一塊。我接觸到的大部分創業公司,包括我自己,還是缺乏常識。你得尊重商業。很多人是不尊重商業的,可能在產品上想得很多,但是你不能一點商業都不懂,天天想著到了某一天天上掉餡餅下來,就自然水到渠成了,這是不可能的。

商業邏輯千百年來是有需要被尊重的地方的。我覺得還是得深入思考,還是要多想。我們做原生廣告這件事,不用藏著掖著,就是要認真做。

好奇心日報:當你去考慮賺錢、變現這類事情的時候,你是怎麼考慮的?

周源:首先是要做廣告。

好奇心日報:為什麼是廣告?

周源:我們去年做了一些實驗,從實驗中能看到其中的一些變化。另外,如果廣告都做不了的話,就不用想其他的了。

在不同的介質上,廣告會有巨大的差異。所以在知乎上一定會有原生的廣告出現。現在很多的 banner 廣告和雜誌上的廣告在形態上並沒有什麼區別,但介質已經發生了很大的變化。這就是很失敗的一件事。

好奇心日報:但知乎的廣告之前被外包給一個前豆瓣團隊銷售。而你們的招聘頁面上,只有開發、社區、設計團隊的職位,並沒有看到市場和廣告團隊的招聘。

周源:這個事情是要從產品負責人招起的。我們年前就已經啟動了,只是暫時還沒有招到合適的人。

好奇心日報:廣告有什麼具體的預期嗎?

周源:我們希望它越快越好,一直拖著的話,廣告業務就會一直懸在那裡。

我們現在需要的人這樣的:能夠非常仔細地思考更好的形式、更好的交互方式、更好地理解廣告商需求的人。

如果沒找到這樣的人,這事我們也得做,只不過速度會慢很多。最後業務大起來,就只能拼命去招人。

好奇心日報:知乎出了兩本紙質書,幾十本電子書。知乎為什麼要做出版?

周源:首先這件事很酷,我們第一次出實體書的時候,採用的方式是眾籌,眾籌出版人,也眾籌大家的智商,以前沒有人這麼出過書,知乎就變成一個組織者。

後來,就是比較落地的時候,覺得這個事情對於用戶來說價值很大。很多人都沒有出過書,也沒有想過這個事情,在每個排行榜上沒有他的聲音、沒有他的位置、沒有人會找他,但是我們可以做這件事,我覺得還是很有意義。

好奇心日報:出版是知乎看重的收入來源麼?

周源:不太會,起碼現在不會。

知乎最在意讀者的什麼行為?

「Feed 是知乎的一個晴雨表」

好奇心日報:關於知乎,你平時會關注哪些指標?我們知道不同類型的公司總有一些自己特定的指標。比如 Uber 特別在意汽車的效率,而零售業則會看重每平米銷售額。

周源:其實沒有 day to day 非得看的指標。就是常規數據:新用戶、內容量、管道,都是很常規的數據。

對於我們的 Feed 來說,展現一千條內容中用戶不感興趣的次數,這個是很重要的。(註:Facebook 的信息流名為 News Feed,它的排序考慮諸多因素,而且一直在變,不完全由發布時間決定。知乎也在通過多個維度調整 Feed、增強知乎自己的信息被用戶點開的頻率。)

好奇心日報:就是關注知乎的 Feed 是不是有效?

周源:對,Feed 可以認為是知乎的一個晴雨表。

好奇心日報:剛成立的時候,知乎在意的指標又是哪些?

周源:知乎剛成立的時候,就是關注昨天邀請的用戶怎麼還沒上線,怎麼還沒來。我們(當時的用戶)都是團隊邀請的,就是我邀請了十個人,申申邀請了八個人,邀請完以後互相告訴對方,我們邀請了誰誰誰,然後對方發郵件,說「好」。然後我們就在後台看,這個人怎麼還沒註冊,他是不是忽悠我們。最後他註冊了,又關心那什麼時候回答一個問題。

最開始就是有這麼一個階段,你不知道他到底會不會來,來了以後到底會不會開始用,那是當時最關心的。 

知乎的創始人如何研究用戶?

「我研究了一段時間陌陌,有五、六個號」

好奇心日報:當知乎 CEO 是一種怎樣的體驗?

周源:CEO 最重要的還是三件事,產品、團隊和錢。我一般說的是業務和團隊。

我做產品的邏輯,最重要還是去理解用戶的需求和場景是什麼樣子,或者說這個群體會發生什麼樣的變化。

社交產品實際就是解決三個核心需求:表達、認同、溝通討論。 但是這三個需求被切到了生活空間、公眾空間和興趣學習空間這三個很不一樣的空間裡。

用戶在生活方面上產生的各種場景和需求,知乎是感受不到的,因為你並不是在那些產品之內,可能看不到大量的變化,只能從外部去感受。所以對我來說,理解用戶、理解它們用知乎幹嘛、理解場景是不是發生變化是特別重要的一件事情。

我基本上都在做這些事情。也不算是事,這些事情是一個生存壓力,是一個本能。永遠不可能想得明白,就是試圖接近。

好奇心日報:過去一年裡,什麼產品給你留下了深刻印象?不一定是 2014 誕生的。

周源:一般的應用我都會下載下來看,去年更多關注社交產品。但是去年沒有出現太多新的社交產品。

對了,我研究了一段時間陌陌,有五、六個號。這個話題在任何場合一聊,所有人都特別感興趣發生了什麼。

比如一個女性的號在線,半個小時以後兩百多人跟你打招呼。這其中就有一些東西很有意思,原來男人都是這麼跟女人打招呼的。99% 是類似這種「Hi」、「你在不在」、「你好啊」這種肯定沒有人回。

但一定會是有一兩條會是特別特殊的,可能就會獲得回復,比如「附近哪可以唱 K?」,我就會繼續和他對話。

好奇心日報:以你創造的角色繼續對話?

周源:對,以我創造的角色。

這樣的提問把你拉到一個目的不是那麼明確的場景裡面去,我用男性的號再去實驗,發現這句話還是很管用的。

更早一些時候,2013 年初,我還研究過世紀佳緣,那個產品的私信對話非常經典。它解決的是「兩個人在非常明確的目的下,如何進行快速搭訕」的問題。

一個男的和一個女的在這樣場景下,非常明確地告訴你們就是來找對象的,在這種情況下人如何進行快速搭訕?

你說句話她再回句話,你再說句話她再回句話。如果廢話很多,女方可能就會覺得你很沒意思了。

世紀佳緣都給你寫好了,你點一下,它自動給你發一條男的感覺非常好的話,你回復的時候它也給你自動寫好了,讓對方覺得幾乎跟這人一見鍾情啊,再發過來的時候這事差不多就成了。我數了一下,基本上三條之後就可以主動聊了。

當時我還在知乎上問過設計這個私信系統的用戶。這個肯定是經過了大量的調研,去掉了大量的廢話、直奔主題,不行然後再換一個。這種對話方式,算是切中人性的一些產品設計吧。

知乎CEO平時怎麼工作?

「CEO 最好不要管具體的項目」

好奇心日報:知乎的團隊現在有多大?

周源:現在全部加一塊有 110 多,其中正式員工有 80 多人。

好奇心日報:隨著團隊增長,你的管理方式有什麼變化嗎?

周源:在管理上可以做一個算術,1 個人可以和 10 個人有效溝通。10 乘以 10 是 100 個人,要保持一個兩層結構,那麼管理邊界就是十個人。再多一點,15 乘以 15 是 225 個人,一個人管理十五個人還是很困難的,就會變成三層架構。所以團隊超過 100 人不算是個坎,兩百人可能就是個坎了。

我們這個團隊特別簡單,都不屬於在大公司待過的人。剛創辦的時候是用比較原始的方式來工作,就是幾個人基於非常信任的關係,一周七天都在開發,信任感非常好。

後來我們進了創新工場,它的招聘能力很強,團隊一下子變大了,從 12 個變成 30 多個人,到星期六的時候,來的人還是那幾個人,大家就覺得不自然,其他人都在幹嘛?也沒有特別說過你星期六必須要來。

這時候我們發現團隊的行為方式和文化,其實是沒有傳遞性的。在很短的時間之內,整個團隊沒有完全同步,團隊的行為方式並不具有傳遞性。

後來我覺得最重要的一點是要明確公司的目標是什麼。公司的願景不會發生什麼變化,但是目標會。所以在短期內到底想達成什麼樣的目標,必須特別清晰。

這個目標明確之後,如果大家都很認同,團隊就會有很強的戰鬥力。如果更進一步,大家分工非常明確,就更好。這是我們所追求的管理方式。

好奇心日報:你自己還管具體項目麼?

周源:我覺得有句話說的對。就是「CEO 最好不要管具體的項目」。這個事是豌豆莢的王俊煜告訴我的。

我有天問他,你不是 Google 的大牌設計師嘛,你現在管什麼核心項目。他看看我,想了會兒說,「現在要改個項目也不是我說改就能改的」 ,然後告訴我說 CEO 最好不要管具體的項目。

因為你一定會造成巨大的傾斜,公司的判斷會因為你很多短時的判斷生成決策,那大量的很多聲音就因為你的所謂「勢如破竹」「一言九鼎」,被埋沒掉了,沒有機會去呈現出來,就因為這個邏輯是創始人講的,是 CEO 講的。創始人在公司會有一種很奇怪的……道德優勢。

比如你是開發,一個市場部的人向你走過來。你肯定會想,這人來找我,一定是要開發什麼 Website、什麼導流,它是傷害用戶體驗的。

好了,這個時候我來了,跟你說「上」,你就會覺得創始人都來了,一百個廣告也要上,也是好的。當然這是開個玩笑,但確實,有的時候在這種情況下,會起反作用。

我們現在整體的管理和協作是用 OKR 的方式在做。

這是一種知乎比較相信的方式:它盡可能的先把我的目標和意義說清楚。這個事情定清楚了以後呢,我們會有機會重新組織我們的團隊,因為它一定會有幾個關注的領域嘛,在這種情況下,具體要做什麼事,我們可以從上到下、從下到上反復多討論幾遍。那這個東西就取代了一般的戰略、誓師大會。

最好的情況是,每個人看到公司的計劃,覺得這是我寫的。

我們基本上就是追求了一種自治,追求每個人都有機會去做一個完整的產品。你想要做一個選擇,這事情是老板說了算,還是追求了一種自治。那我們肯定選擇了後者。

這次我去美國問 Facebook,問他們怎麼去做產品決策。一線工程師回答不了這個問題。我也沒有機會見到佐伯格去問他。就道聽途說,從矽谷周圍的那幫朋友聽說,就生活在史丹佛那一圈的人,他們的說法是佐伯格現在還是挺專斷的,老板說了算(主要是產品上)。

但是他們員工呈現出來的狀況則讓你覺得「這個產品是我做的,我們有這個 Creative Lab」。

後來我覺得其中有些東西可能是很重要的一條,社交產品,它有一個很重要周期,它還是屬於年輕人開發產品,給年輕人來用。佐伯格怎麼會想到 Snapchat 這樣的產品呢?他根本就不是那個年齡段的,他想不到就做不到。他不興奮。

好奇心日報:那你具體每天在公司幹什麼?

周源: 我主要是和產品的幾個人溝通,比較隨意。這是每天都做的事。

比如體驗級的很多東西,現在主要就是報 bug,告訴大家你有沒有看到這個問題,去解決。

變化性的一些東西,需要跟大家去溝通。我想知道他們的想法是什麼。然後一起判斷這事情要不要做,如果要做,就想想辦法怎麼做一個 demo 出來,或是更多人來討論一下。這是一類循環,會進行的比較多。

好奇心日報:你和更大的團隊之間是怎樣的溝通形式?類似於全公司之間?

周源:我一度堅持開月會,但是現在發現這件事難以執行。人多到一定程度以後,其實溝通是失效的,這種事情又花精力,又容易讓人覺得形式化,還沒有什麼效果,就不想做了。

於是就想換成一周一次,願意來就來,但是頻率加快,大家也可以提問。這可能是更好的形式。

知乎在焦慮什麼?

「我們就鼓搗完了上線了,上線之後發現什麼影響都沒有。用戶大部分都不用這功能」

好奇心日報:有什麼事情讓你特別擔心或者焦慮嗎?

周源:我原來擔心的事情和現在不太一樣。有一個階段,還是會怕把一些東西搞錯。「搞錯」是指,你可能會覺得這個事情是有一些特定規律的,冥冥之中是會有最佳路徑的。你應該去理解這個路徑,然後來發展。

就是我們待在創新工場,到要出工場這段時間,會有這種感覺,因為周圍會有好多公司,覺得全世界都是方法論。別人給你介紹也沒有說得特別清楚,反正就是這個公司產品上有一套、招聘上有一套,這一套是什麼?不知道,反正不是你現在搞的這樣。

後來我覺得,這個事不是這樣的。你可以去聽別人說什麼東西。但是最重要的是你相信什麼,你相信的東西是你確實試過的。

好奇心日報:那你現在相信什麼?

周源:以前相信有方法論、最佳實踐,還是來自於對業務上很多東西,想得比較簡單和原始,沒有進入很深的思考。當你往前走的時候,很多問題都是你回答不了的。除非你不解釋,但是這不可能。你又想不清楚,所以會覺得是有問題的,是懷疑的。

我記得有一次,很早期的時候,跟特別好的一個哥們,討論知乎下面的問題下面顯示答案的時候,要不要提供一個選項,看「最新的」,看「我關注的」,還是看默認的。

當時這個問題居然引起了非常的大的一個討論,就在創新工場某個會議室還是咖啡廳裡。

為什麼會討論這個事呢?因為我們根本不知道這個事情會有什麼樣的結果,全都是憑腦子在想。第一個想法是「這個東西會改變知乎的深度」,因為有一些實時的東西會增加,還有一個想法是這個東西「會改變知乎的社交結構」,因為你只看你關注的人的回答。

如果這個事情發生了,會造成什麼影響?不知道!誰知道會發生什麼影響!

後來我們就鼓搗完了上線了,上線之後發現什麼影響都沒有。用戶大部分都不用這功能。

所以,這個事情是沒有辦法推導的。就是你有太多懷疑的時候,就天天把自己縮在一起,想這個問題的邏輯是什麼,一定要想出一個邏輯的閉環,然後說服自己,再說服別人「我這個邏輯通透吧」,大家邏輯碰邏輯。

但是其實,創業公司,尤其是互聯網創業公司(我們不說互聯網金融創業公司),它最大的優勢不在於你想,而在於你試試看。如果你有能力快速做測試,你就有能力快速地 Say No,你就會越來越自信。最起碼找到了一堆 Say No 的東西。就是這些東西咱們都別做。

我覺得這是最重要的。

好奇心日報:你曾經談到你們的改版是先展現給 1% 的用戶,好的話再給 10% 或者更多的用戶,這就是你說的「快速做測試」?

周源:我理想的情況是,公司的一線工程師和產品都有上線權限,只不過上線到什麼程度時有區別的。

可以上線到辦公室,或者上線給自己看,也可以上線到海淀區的 10% 的用戶,或者只上線三個小時。這樣的好處在於,每個人都有機會去把他的想法驗證一下。當然他不會有更高的上線權限了。

如果情況很好,他才有可能變成一個循環,驗證的可能性就給到了團隊。

好奇心日報:那麼你現在會焦慮什麼?

周源:如果非要說焦慮的話,主要是如何讓團隊裡的人更有「作品感」,類似於成就感,讓他覺得他會完整地做一個作品出來。這是目前創業公司唯一一樣的文化。

談企業文化其實不重要,在公司內部提出一個詞去形容企業文化,人就立刻會分成「認同這個企業文化」和「不認同這個企業文化」兩種。

只有一件事情是一樣的,員工到了這家公司,他的工作是否真的能夠影響到作品本身,產生足夠的興奮。這是你們唯一一樣的東西。

所以「作品感」才是創業公司唯一的文化,他的行為方式、價值觀上可以很不一樣,但是這一點一定要一樣,必須保持團隊成員持續的興奮。

好奇心日報:知乎是單個比較大的產品,如何看出個人的貢獻?

周源:這涉及到工作內部拆分的問題,至少要保證每個 Group、每個人的工作盡量是完整的,個人也是一樣。

OKR 不完全能解決這個問題,但是最起碼能把這個事情完整的勾勒出來。要盡量避免讓個人感到「環節感」,如果說技術這邊開發一個東西,全都聽市場部的,過幾個月這個團隊可能就全解散了。

甲乙雙方的關係是沒有任何動力的,除非這個事情本來就是我想做的事。

知乎會在管理團隊引入新的人嗎?

「我覺得小米公司的聯合創始人架構還是有道理的」

在辦公室,知乎吉祥物「劉看山」有一個自己的工位

好奇心日報:你們幾位創始人怎麼分工?

周源:我制定公司大方向,負責和投資人溝通,與投資人溝通,繼新也會參加一部分。我還是比較關注團隊,繼新負責日報,白潔負責增長,申申負責社區,大塊就是這麼分,技術團隊也是申申負責。社區下面會有好多不同的 group,比如社區管理、Top Story、數據。

好奇心日報:提到團隊的事情,你們初創的時候,四位創始人有三位是有媒介相關的背景,還有一位是工程師,現在知乎越來越大了,有考慮過引入職業經理人嗎?

周源:這是一個團隊基因的問題。我們內部把它叫做 first team,就是第一個團隊。申申是技術背景,我就只能算技術出身。白潔的背景很綜合,她做過市場、PR、活動,她很綜合,繼新不用講了。我們肯定缺各種人,還是根據事情來,如果有需要我們肯定會去找人。

這個事情有時候沒有辦法無限地延伸。我們希望能夠把公司比較核心的一些人拉到執行的一線來。

還是我說的那個問題,10 乘 10。如果你只是 1 乘 2,兩個副手,也就是每個人管 10 個人,那也就是 20 個人,再往下走公司還是三層架構。

公司想要更扁平,就需要公司架構第一層級更大一點。所以我覺得小米公司那個架構還是有道理的。

知乎如何解決手機帶來的信息生產和消費不平衡?

「我不覺得有某種單一的方式可以讓手機輸入的成本產生顯著變化」

好奇心日報:你作為記者的第一篇文章談的是世界從桌面系統向網頁轉移。現在另一個趨勢開始了,我們從桌面端網頁向智慧型手機轉移。用鍵盤貢獻內容、打字都更容易,手機更多是消費內容。知乎如何解決輸入和輸出的不平衡?

周源:知乎上的回答,桌面和移動端的比例大約是二比一,超長的答案是在 web 端。但是一兩千字的中型答案,有很大部分人是在手機上寫的。知乎日報上的評論,也經常有七八百字的。

我個人是沒有這個習慣的,沒有辦法在手機上輸入這麼多字,但是觀察很多中型答案(一兩千字)的來源,就是移動端。有一些答案也會在最後標註「先說到這,手機上答的,晚上回去再補充」。

可能更年輕的群體更習慣於手機上的輸入方式,雖然從生產工具的角度來說,鍵盤應該是更快的。但這個群體可能就是沒有那麼熟悉鍵盤,他們最熟悉的鍵盤就是手機上的虛擬鍵盤。

好奇心日報:有考慮過怎樣激發人們在移動端貢獻內容的活躍度嗎?

周源:這個問題太大,現在移動端的很多問題還是來源於產品,比如訪問路徑太長。如果打開 Twitter 的客戶端,搜尋是在第一位的,因為用 Twitter 要麼是發信息要麼就是找信息。而打開知乎的客戶端還是會有很多不夠好的體驗,得承認的是我們在設計上走過一些彎路。

好奇心日報:你有辦法徹底解決手機時代,輸入和輸出不平衡的問題嗎?

周源:我不覺得有某種單一的方式可以讓輸入的成本產生顯著變化。

知乎想成為一家什麼樣的公司?

「我們關注 Quora 其實不多,可能 Facebook 太強大了吧。國內沒有什麼像 Facebook 這樣的產品」

好奇心日報:今天列出的信息圖裡列出了知乎覆蓋了多少領域,有哪些領域是你期待、但是沒有出現的?

周源:這個問題我其實想得不多。領域更多的是自然形成的,而不是有意去引導。

增長方面則是主要向 Facebook 的 growth team 學習,一開始,我們的經營團隊比較分散,像合作、市場、微博經營以及吸引用戶這些都是分開的,有的時候它們也需要開發、需要設計,但當時的情況就是它們都相互割裂。

Facebook 上市以後,我們看到它們的一些經驗,有一個 Growth Team,它擁有一個完整的團隊,包含了數據分析、開發,以及用技術與優化新用戶抵達的路徑,這是很好的理念。我們就單獨把經營放在一起,後來就變成了我們很專注的領域,就是增長。

好奇心日報:創業之初,會有人說知乎過於像 Quora,Quora 對你們有什麼啟發嗎?

周源:就像 Google 設定了搜尋的標準:搜尋就是一個框,加上一個按鈕和一個列表。Twitter 則把人與人之間的關係設定為「關注者」和「被關注者」的關係。

Quora 最大的價值是它設定了產品的標準,除了人與人之間可以互相關注,Quora 設定了人與信息之間也可以相互關注,除了關注人,還可以關注問題、關注話題,據此它再進行推送。這是 Quora 當時最打動我的地方。此外 Apple4us 在裡面起了很大的作用,它讓一個團隊相信,一群奇怪的人、不同背景的人,在信息比較密集的情況下能產生更多的新問題、新答案。

好奇心日報:Quora 後來面對的問題對你有什麼啟發嗎?

周源:我們關注 Quora 其實不多,可能 Facebook 太強大了吧。國內沒有什麼像 Facebook 這樣的產品。

中國互聯網是一個沒有 Facebook 化的環境。我們的基礎設施是微信,美國的則是 Facebook。

好奇心日報:提到矽谷的公司,你更多提到的是 Facebook,此外你還借鑒了些什麼公司嗎?

周源:Growth team 是和 Facebook 學的,但這個學習是比較粗淺的。公司管理的 OKR 學的是 Google,這是比較重要的兩點。

好奇心日報:你對知乎未來的期望會超過一個知識社區麼?或者更直接地問,知乎是要成為一個像 Facebook 一樣的開發社交網路,或者基礎設施嗎?你對知乎到了 5000 萬用戶之後的期望會是什麼樣子?(本問題為後續文字補充採訪)

周源:數字不重要,2013 年知乎用戶剛 100 萬時候,有位用戶寫一篇文章大概叫社區的 500 萬法則——如果知乎達到 500萬,將會發生巨大的質變,後來我還留意了一下 500 萬的前後知乎發生了什麼,其實也沒什麼特別的。

我相信出發點是最重要的。

去年年會,我問全體同事,從 1976 年成立,在過去 39 年時間裡,什麼事情是蘋果這家公司始終如一的,從來沒有變過的?

我的答案是:他們一直在不斷改善並突破人機交互的體驗和方式。

  • 從 DOS 那種命令輸入行的方式到全新的視窗交互;

  • iPod 的 Click Wheel 的發明能讓用戶可以在幾秒中之內從幾千首歌裡找到想聽的那一首;

  • iPhone 的多點觸控,如果有人在 iPhone 之前使用過智慧型手機,多普達,Palm 你會發現在 iPhone 出現的時候,智慧型手機這個行業缺的根本不是技術,而一種新的方式連接用戶和整個移動互聯網;

這些人機交互方式上的突破和體驗上顯著升級,讓這家公司生產出的產品,Macintosh,iPod 和 iPhone 在個人電腦、消費電子、手機、移動互聯網和音樂行業,產生了深刻的影響,甚至有些是主導整個行業的發展。

對於知乎來說,我們必須明白增長的意義是什麼。知乎的使命,是要為改善人與人的溝通方式,改善人們相互了解、建立信任的方式產生真正重要的影響。

我期望在這個出發點下,在這條路上,我們可以摘星攬月,走得更遠。

知乎會做別的產品嗎?

「再做一個 LinkedIn 其實沒有什麼意義,這是一個非常老的產品了。但是這個需求可以仔細去想一想」

問答以外,用戶在知乎的需求

好奇心日報:今天你在台上舉了好幾個例子,說有人在這裡找團隊合作,有人找到投資,這算是職業上的一種需求吧?這是知乎的目標嗎?

周源:這當中沒有那麼直接的一個邏輯推導。首先這不是我們的設定,也很難預見到;第二,某種意義上,這是一個群體需求的一個溢出。當它不被滿足的時候,它一定會不斷的表現出來。

當年沒有微博的時候,很多人在 MSN 或者 QQ 上簽名,一定會找一個地方去解決「表達」這個需求。

好奇心日報:你提到知乎會成為用戶「塑造個人品牌的一個入口」,聽起來有點像 LindedIn?

周源:LinkedIn 代表的是職場和工作方面的需求,再做一個 LinkedIn 其實沒有什麼意義,這是一個非常老的產品了。但是這個需求可以仔細去想一想。

好奇心日報:有比較明確的計劃要做更多類型的產品嗎?

周源:這個未來還是有的。 不過還是一個個嘗試吧,可能搞搞就知道,這個是不對的,我先叉掉。其實還是具體看是什麼事,是什麼場景。

好奇心日報:如果出一個新的產品,它一定是要建立在知乎的社交網路上嗎?還是會做一個和知乎完全沒有關係的產品?

周源:沒有這種可能。

我知道有些團隊經常會去搞個別的事,或是收購一家別的什麼公司,過一段時間又怎麼處理掉了。但是這事我幹不了。我覺得我沒有能力去把這種事情搞好。

好奇心日報:話說,知乎日報為什麼至今不能用知乎帳號登錄?

周源:在邏輯上,它應該有知乎帳號登陸。

開發過程中也有歷史成因,第一個版本出來,加上帳號登陸的時候,知乎應用外部授權的接口沒有做好。所以就用了微博的登陸。微博登陸解決的問題是收藏和分享。

知乎如何管理一個龐大的社區?

「每個產品都有它在信息結構上的邊界,一個產品一定做不了很多事」

好奇心日報:在知乎上提出一個問題,是可以被修改、可以被公共編輯的,但是對於每個提出這個問題的個體來說,不會覺得被冒犯嗎?

周源:在沒有上線的第一版設計裡,問題旁邊有個頭像,誰誰誰提了一個問題,問題是有歸屬的。

後來我們發現這個問題是不對的,因為知乎完全打造的是一個公共空間。Twitter、微博上沒有公共空間,全是私人空間,所以說什麼都可以。

對於問題來說,它要滿足兩個條件:第一,盡可能是去重的,第二,它是可沉淀的。那麼它必須是公共空間,不歸屬任何人。問題頁就必須把信息變成公共、可編輯的。

好奇心日報:哪些類型的內容會被限制傳播,或是不適合知乎的?

周源:這是兩個問題。消失掉的(內容)是一個公開的秘密。

另外一塊屬於限制流通。我們限制流通有兩大塊,第一大類是站務問題, 一段時間用戶提出最大的不爽就是「你別給我看這些關於知乎的問題」,如果你每天上線看到「知乎有 bug」、「這個改不改」,你也很煩。其實大多數用戶沒有那麼關心知乎本身,當然還是有一部分用戶特別特別關心的。

所以知乎站務的問題會被限制流通,當然關心的人還是可以繼續關注。

第二是調查類的問題,調查類的問題特別寬泛,從「你喜歡吃中餐還是西餐」、「你喜歡早起還是晚起」、「中國人是不是有種」,甚至包括遙遠的宇宙。這種問題它不太適合知乎,也會限制。

我不能說它沒有價值,你把它做成一個調查問卷更好,你讓所有人回答,就覺得很奇怪,它變火了可能還影響其他正常的使用。這類也會限制。

每個產品都有它在信息結構上的邊界,一個產品一定做不了很多事。

好奇心日報:知乎似乎在各種地方都在鼓勵長答案,長度是判斷答案好壞的一個重要指標嗎?

周源:我們評論區分長評、短評主要是為了過濾「灌水」的內容,在內容的推送上並沒有特別的趨向。

知乎現在鼓不鼓勵長答案,並沒有那麼重要。因為到一定程度之後,你也鼓勵不了。如果所有人都喜歡短答案,社區再鼓勵長答案也是沒有用的。

有一個用戶做了知乎民間調查,把用戶的長短答案的讚同做了詳細的分布,發現幾者的關係並不大。

(完)

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