揭秘騰訊7年發展史,14個關鍵點。

吳宵光先生2015年5月在騰訊大學活動的演講。

吳宵光1998年加入騰訊,本文他為我們分享了從1998年QQ誕生到現在,騰訊的發展歷史。

曾經騰訊甚至一度將打算賣給電信,乾貨頗多,趕緊來看。

前面先跟大家分享一下騰訊過去的發展歷史。我在騰訊待了很多年,經歷了公司發展的每一步,有一些體會跟大家分享。

騰訊業務發展第一階段

1998年

早期QQ:抓住核心功能點

1996年我從南京大學氣象學專業畢業後,便進入了深圳市氣象局工作。1997年起,互聯網開始在非學校以外的公眾普及,那時第一波上網的是政府及電信行業裡面的人,互聯網世界非常小。我們非常幸運,趕上了非常好的時期。

1998年Pony(馬化騰)創辦了騰訊,一開始是要打造網路尋呼系統,因為Pony之前在潤迅工作,潤迅是當時深圳最大的尋呼公司。當時騰訊想通過互聯網把信息發到尋呼機上。很巧的是,當時廣東電信拿出90多萬元招標,要做一個即時通信系統,90多萬對一個創業公司來說是一個非常大的項目。Pony找到我說需要一些人來開發客戶端,當時我們3個人做了QQ的第一個版本,我做前端,還有一個人做後端,我們的CTO Tony(張志東)負責整個架構的設計。

所以最開始時決定做QQ,是為了應標賺電信的錢,但最後我們沒有拿到中國電信的標。沒有辦法,我們只好自己去經營這個業務。

當時我們做對了幾個點:

QQ第一個版本做得非常小。第一版本是我開發的,印象也比較深,做到200多K。那時候中國上網的用戶大部分是30多K的下載速度,好一點的可能有100多K。而我們有很多競爭對手一出來都是1~2M,這在今天看起來非常小,但在十幾年前下載一個軟體要花1個小時。那時候網費是按小時計的。軟體太大對於用戶體驗和用戶的心理門檻,都是非常大的壓力。

其次,我們在軟體設計上給用戶提供了很多卡通頭像,非常可愛。早期上QQ,因為身邊的人大多都沒有上網,所以上網認識的大多是陌生人,我們在QQ上聊天完全不知道對面坐的是一條狗還是一個人。那時也沒有數位照片,沒有任何信息可以知道對方是長什麼樣子。所以當時QQ用戶都可以有一個很可愛的卡通頭像,讓用戶想像這個朋友背後是什麼樣的人。

第三,很重要的一點,我們的CTO Tony等的技術非常厲害。那時候我們只有一台服務器,他們每個星期要優化一次程序。QQ在線人數從1000人升到2000人,再升到4000人,我們的人數發生了變化,但是我們沒有錢買那麼多的服務器。這就迫使我們不斷優化,從而奠定了騰訊在中國首屈一指的技術服務。

早期互聯網技術不成熟,競爭對手都沒有特別好的技術,所以他們很不穩定,容易掉線。那個時候我們也會掉線,但我們恢復也很快。那時候所有網吧基本上都在用QQ,只要一掉線,用戶就要求網吧老板賠償。網吧老板也很冤,這是騰訊的問題,不能怪我們啊。所以那時候我們也接到很多網吧老板的投訴,不斷催我們改進服務。

綜合起來,早期QQ在基礎服務方面抓住幾個核心的功能點,體驗非常好,體積很小、很快、很穩定,還有很多個性化的體現,讓客戶覺得這個東西很有意思。現在的QQ和微信能提供很多復雜的功能。但是在最初的時候我們只是簡單的切入,抓住幾個核心基本點。能在第一階段勝出非常重要。

騰訊業務發展第二階段

2000年前後,全球互聯網行業遭受了很大的衝擊。21世紀初美國納斯達克崩盤,非常多上市公司股票跌得一塌糊塗。那時互聯網雖然吸引了很多用戶,但商業模式非常不成熟。所有人都說我可以賣廣告,但那時用互聯網的人還很少,廣告主並不認可互聯網模式,還沒有在互聯網上買廣告的習慣。另外支付遠遠沒有今天發達,沒有在線支付,用戶就算想買你的東西,也沒辦法把錢給你。

我記得在納斯達克崩盤時,要做收入怎麼辦呢?相互買廣告。新浪買網易200萬,網易買新浪200萬。大家都是200萬的收入,但利潤其實沒有,還要納稅。整個行業那個時候感覺有點絕望,包括騰訊也面臨了很大的壓力,因為沒有辦法商業化。那個時候甚至我們也在談並購,打算賣給電信算了。

2000年

靠無線增值業務賺得第一桶金

好在2000年的時候中國移動拯救了互聯網行業,還是要感謝一下經營商。騰訊本身最早就是做互聯網尋呼起家的,手機開始起來時,我們便跟經營商談移動QQ業務合作,5元包月,就可以在QQ上發簡訊到手機,這其實還是挺吸引用戶的,因為那時手機打字非常不方便,如果能在電腦上發信息到手機,是不是很酷?這在今天太平常了,但那個時候太不可思議了,竟然可以把信息從電腦發到手機上。而且也很方便,包月以後信息任發。

雖然那時靠與經營商的合作騰訊開始有了營收,但我們還是有很強的危機感,一家公司的營收完全來自另外一家,這個風險非常大,因為公司所有命運都來自另外一個巨無霸,它說了算。所以騰訊必須找新的機會。

2003年

推出互聯網增值服務

2003年我們嘗試推出QQ會員,想擁有騰訊自有的增值服務,包括QQ秀。那時候QQ聊天基本上不知道對方是長什麼樣子的。最早我們推出QQ頭像,而QQ秀可以讓你有虛擬的形象,可以買衣服打扮自己,讓別人看到你是什麼樣子。QQ秀一推出來就取得了巨大成功,成為騰訊第一個賺錢最多的業務。QQ秀是用戶第一個願意為它付費的業務,讓騰訊擺脫了對中國移動的依賴。大家為了展示自己的形象,真的願意把錢充到Q幣帳戶裡面購買增值服務。這也為下一階段網路遊戲打下了很重要的基礎。

互聯網增值服務抓住了人性的需求,它本身是一種會員類的服務。年輕人會更喜歡,他們有炫耀的需求,開通會員星星月亮等級加速更快,名字會排在其他好友前面,這樣他們很有面子。QQ的用戶基數非常大,QQ會員大概是三四千萬,占百分之個位數。如果用戶基數太小,百分之幾就沒有意義。只有做到這麼大規模時,才有機會做百分之幾的用戶商業模式。

2004年

進軍網遊市場

2004年網遊開始蓬勃發展。中國最早的網遊公司是盛大,它靠《傳奇》掙了很多錢。今天《傳奇》還在為它賺錢,很不可思議。它的模式在今天看來很老土,打怪,不停地PK、殺人。當時也有很多兒童沉迷遊戲,帶來很多問題。

過去非網路時代的遊戲都是單機版,所有人都在買盜版遊戲,作為遊戲開發商幾乎賺不到錢。但是到了網路時代,要玩遊戲就要登錄,不充錢就把你踢下線。你正在興奮地打怪升級時突然沒錢了,就得趕緊找個小賣部把錢充上。所以遊戲的驅動力非常強,這個商業模式一下子讓整個互聯網產業都激動地湧進來了。

我們也開始想進軍網遊市場,但那時騰訊沒有任何遊戲基因,不知道怎麼做遊戲。最早我們是從開發棋牌遊戲開始,另外也代理遊戲。當時絕大多數代理遊戲都來自於韓國,我們也去拿了一款遊戲叫《凱旋》,是中國第一款3D遊戲。但是我們一開始沒有經驗,而且這家公司的技術不太好,上線後服務很不穩定,經常掉線,我們叫它「卡旋」。所以我們也走了很多彎路。

而棋牌遊戲則比較順,當時市場上第一名是聯贏,他們的產品和技術能力還是比較強的。我們用了一兩年時間超過了他們,成為中國第一。騰訊棋牌遊戲最火的是鬥地主,最多的時候有兩三百萬人同時在線。

遊戲業務是奠定騰訊商業模式很重要的開始。2004年到現在,公司超過一半的收入來自遊戲,因為它的商業模式非常清晰,一個很輕量的消費就可以獲得很愉快的娛樂體驗。

文化產業是非常大的支柱產業,包括日本,動漫、遊戲等都是日本非常大的產業。當人們生活水平越來越高、閒暇時間越來越多的時候,遊戲產業,包括影視、動漫將是未來非常大的機會。所以在未來,遊戲行業依然非常重要。

2004年

發力媒體&廣告業務

2003年底我們還推出了qq.com新聞平台。一開始做新聞對騰訊來說也是外行,也走了很多彎路。騰訊本身是即時通信公司,那時的三大新聞平台是新浪、網易、搜狐。所以要想把用戶拉過來時,我們設了QQ彈窗,彈出騰訊新聞,現在大家覺得還是挺不錯的。但一開始時用戶還是會罵,因為你的新聞、編輯能力跟新浪還是有差距。

那時大家提到騰訊會想到是小孩子玩的東西。傳統品牌的廣告主要看廣告投在這有沒有影響力,像可口可樂這樣的廣告商就會覺得這個東西很非主流。所以新浪獲得了很高的品牌溢價。騰訊網至少花了10年時間才達到今天的影響力,從品牌廣告的營收及流量的影響力上,基本超越新浪。今天看,我們很多業務在行業內做到第一了。但回頭看的時候,其實走了很多彎路,花了很多年時間不斷積累,才能慢慢超越競爭對手。

2005年

布局WEB2.0,推出Qzone

2005年我們布局了新的業務領域「QQ空間」,這是QQ的延伸。2005年數位相機開始在國內興起,越來越多的用戶開始有數位照片內容,他們有很強的分享欲望。我們那時專注做好一件事——QQ相冊。

QQ相冊今天一天的上傳量有1億張照片。最開始每天在幾百萬到一千萬時,遇到很大的性能瓶頸。一天1億的上傳量,對帶寬、服務器消耗非常大。 當時我們的競爭對手是51.com,因為開始時我們性能不好,在頭一兩年他們領先我們。我們花了很大精力想把技術做好,投入了很多服務器,花了很多精力投在基礎設施、基礎用戶體驗上,後來逐漸超越51。QQ空間現在是中國第一大社交網路平台。

2005年

搜尋+電子商務:SOSO,拍拍

2005年我們還布局了搜尋和電子商務業務,這在當時公司內部爭議非常大——公司發展到底是應該多元化還是聚焦?在傳統行業,多元化很容易失敗,到今天,主流的聲音還是說一家公司要聚焦一件事情。但那時互聯網還在跑馬圈地階段,大量荒地沒有被圈養。而且相對來說,互聯網的邊際成本較低,新領域獲得成功的概率相對很大。所以騰訊當時積極多元化。在第二階段布局中,6個領域裡面有5個領域我們取得了第一。

網易一開始靠遊戲賺了很多很多錢,曾經有一段時間丁磊是中國首富,整個公司的影響力非常非常大。但因為它過於聚焦,只做遊戲跟新聞,堅決不擴張,後來反而喪失了很多互聯網新出來的機會。

當然,騰訊的多元化也並不是每個領域都成功。搜尋業務百度絕對領先。移動互聯網開始起來時,我們曾經以為我們有機會,因為QQ瀏覽器市場份額第一。我們把搜搜跟搜狗合並以後,曾將QQ瀏覽器的搜尋框默認用搜狗,但超過一半的用戶會手動將默認搜尋引擎改成了百度。這說明百度的品牌黏性非常強,用戶不在百度上搜一下,總覺得這個結果不放心。但實際上從技術的角度,搜狗和百度搜尋出來的結果不會有太大差異。

我們後來反思為什麼難打。百度某種程度上就是先發者的平台,有口碑效應,讓用戶有很強的認識:百度就是最強的,它的搜尋功能是最好的。這樣的口碑效應和高技術門檻給百度建立起了先發者口碑,第二名很難打得動。因為它就一個框,也很難做差異化。

電子商務領域,淘寶C2C模式建立了巨大無比的買家、賣家網路,幾千萬賣家在上面。我們當時跟它競爭時很痛苦。我們當時C2C平台叫拍拍,騰訊有巨大流量,我們給用戶群發消息,快來拍拍買東西。用戶一來說,這裡的賣家這麼少,東西這麼貴。問一下賣家「在嗎」,還沒有人回應,因為都在淘寶那邊忙呢。

賣家也是一樣的。賣家說既然騰訊有拍拍,我就開多一個店吧。過去以後發現,這些用戶都是小孩,拍著玩的,拍下都不買,都不付錢。算了,維護這個店也是要成本的,轉化率太低,不好在這做生意。於是淘寶就越來越大,賣家網路越大,就越多人來買。所以第一名、第二名、第三名的差距就會越拉越大,跟QQ、微信的道理一樣,幾個月時間,身邊所有人開始用微信時,就迅速拉大第二名的差距。

所以在網路時代,具備網路效應的平台非常可怕,你要贏,就要絕對贏。要輸,就沒有任何機會。可能生死很多時候就在三個月到半年之間。

2005年

第一次組織架構變革

2005年、2006年騰訊做的第一次組織架構變革是BU化。當時公司內部在討論到底要不要多元化?如果公司只有一個業務的話,上面的CEO只關心一件事,CEO把所有的業務部門抓住協調推進。到2005、2006年時,公司多元化布局已經完成,有無線業務、互聯網增值業務、遊戲、媒體等等,這時候CEO已經不可能管好每一塊業務,沒有精力也沒有這個專業度自己管,而且協調成本超級高。

2005年之前,最早我們是四層架構:管道部門、業務部門、研發部和基礎架構,CEO管一塊,COO管管道和業務,CTO管研發和智能架構,全部靠上面的最高層統一協調,到2005年時,已經沒辦法再進行協調。所有的職能部門、研發部門不買產品部門的帳,產品部門根本影響不了研發部門,產品做得好,研發部門也不受激勵,大家仿佛都不是一家人,我們做的第一次變化就是「事業部制」,把研發、產品全部拿下,由事業部的EVP來負責整個業務,相當於這個業務的CEO了。

騰訊業務發展第三階段

2000~2005年騰訊完成了第二階段布局。到2009年,公司業績達到一個頂峰,基本上在每個領域,除了電商、搜尋以外,大家都說,要創業就面臨三件事,「生、死、騰訊」。我們在行業的口碑也不好,外界會說騰訊就是「抄」。確實那個時候我們也有這個傾向,這是過去戰略裡面的一種「跟隨戰」。第一名看第二名、第三名怎麼做,你發現他們的一些創新應該迅速跟進,利用原來平台的優勢把它們壓下去。作為戰略的角度,這無可厚非。但是作為行業的角度,大家就會說老大欺負小弟。

事實上這個行業的變化太快了,沒有任何一家公司的創新或復制可以壓制整個行業的創新,不管是美國還是中國,其實任何一家公司面對這個行業時都很渺小。比如我們看矽谷,這麼多年來,微軟當了霸主,後來是Google,後來是臉書。到了現在,還是有越來越多新的公司成功了,並不會因為大公司的壟斷而導致整個行業就這樣了。而且大公司心態越來越開放,達到共贏。因為這個行業越來越復雜,價值鏈越來越長,沒有一家公司可以通吃。

2009年

開啟PC產品無線化

2009年智慧型手機開始露出苗頭。騰訊動得比較早,開始將所有產品無線化。當時騰訊所有部門99%的人都在PC互聯網工作,開發的所有產品都是基於PC互聯網的產品。這時候我們看到無線的機會。開始說要把公司所有PC產品無線化,從QQ開始,到手機騰訊網等產品,開始啟動無線化工程。

2011年

生死關頭推出「微信」

到2011年時,我們看到了公司生死——小米推出了「米聊」。當時公司內部爭議很大,到底是用QQ去競爭,還是啟動新的產品呢?

所幸當時張小龍他們部門是做QQ郵箱的,相對來說在公司是屬於沒有那麼大壓力的部門,但他們並不滿足於只做好這一個產品,雖然QQ郵箱非常好用,用戶量也很大,但相對而言,郵箱這一技術本身已經不是用戶第一關注的領域。所以整個團隊在張小龍的帶領下,十幾個人就開始做「微信」這個產品。

當時米聊比我們要早,無線部門也啟動了另外一個產品叫Q信,也是基於手機通訊錄的模式。內部有競爭,外部也有競爭,跑到最後,贏的是微信。我們用了三個月的時間就超過了米聊。行業裡有句術語叫「臨界點」,10個人裡有5個人用你,第6個人就會用你,那剩下的4個人也會被吸過來。在競爭時,如果對手率先爬到臨界點,那第二名就會失敗。

米聊雖然是早,但畢竟他們不是做即時通信出身的,而騰訊做了十幾年的即時通信,很快就把公司所有的力量調動起來強推,把QQ的用戶往微信上去導,在幾個月時間裡迅速發展。包括微信當時推出的語音對講、微信群等創新功能,讓其得以一波一波爆發式發展,才奠定了微信今天在移動互聯網第一入口的地位。

回頭看公司的管理團隊非常心有餘悸,內部競爭在某些程度上,尤其在互聯網這個高速變化的行業裡,還是很有作用的,因為競爭本身就能激發大家的鬥志。那時候微信部門跟無線部門同時開發微信類產品,兩個都是封閉性開發,住在同一個酒店,相互都不說話,緊張度跟外部競爭的敵人是一樣的。正是由於這種競爭促成了強大的執行力以及壓迫感,由此,團隊才能迸發出真正生死存亡的活力。

競爭在某種程度上是可以打破固有的思維,比如說QQ,它是PC時代的產物,微信是完全重新基於手機設計的,很多不用考慮PC上的包袱,只針對手機對手機形式,凡是手機對PC的要求,一旦不考慮。我不考慮任何商業模式,不考慮任何商業化的市場,這樣它的包袱非常輕,內部的競爭反而造就了新的微信。

2012年

第二次組織架構調整

2012年是中國互聯網的分水嶺,手機QQ的消息數第一次超過了QQ,大多數用戶的主要時間開始花在手機上。這時候原來傳統部門就開始急了,未來在另外一個部門手裡怎麼辦?那時公司內部各部門開始各種各樣的PK。

2012年以前QQ散落在三個部門,QQ在一塊,無線QQ在另外一塊,QQ上的增值服務、SNS業務又在另外一部分,三部分扯得一塌糊塗,天天扯不完的協調,開會都是在協調,都不在談業務,實際上最後用戶體驗沒有人負責。公司在2012年做了重大架構調整,把無線應用部門拆散,這對無線應用系統衝擊很大。當年是無線系統為騰訊打下江山賺了很多錢,到無線互聯網起來,他們把手機QQ、手機騰訊網這一系列的東西都做起來,抓住了市場上的機會。但沒辦法,對外決戰在即,內部還這樣緩慢,公司很可能就會被拖累。

2012年

全面無線化+電商布局+投資

2012年騰訊開始全BU的無線化。最開始無線應用部門負責把公司所有的產品無線化,2012年各個部門紛紛醒悟過來,因為用戶都在開始往手機上轉移了。今天你看騰訊,基本上每個部門80%以上的人都在從事移動相關的開發和產品工作。這跟2012年之前是完全是相反的,2012年之前,所有人都在做PC互聯網,只有一個部門在做無線,今天完成了大的組織變革和轉型。

2012年我們把電商也拆分出來了,我在那時候去開始管騰訊的電商業務,那時候公司還是不甘心,覺得淘寶做得這麼大,還是要看看電商領域還有什麼新的機會。此外我們也開始去大量投資一些新興領域。

2014年

專注核心業務+剝離長鏈業務

2009年之前,大家都在罵騰訊,什麼都要自己做,讓別人沒活路。那時候基本上是內生增長模式,什麼東西確實都是自己可以做好,因為那時候幾個特點,比如QQ空間,本身就是QQ的延伸,越來越多的數位照片開始有被上傳分享的需求。遊戲,音樂,新聞等產品,我們自己確實都能做好。這些業務的特點就是價值鏈很短,把內容做好,再加上騰訊的巨大流量,慢慢市場地位就能取得,沒有那麼強的長尾特徵。比如新聞要麼是大事件,要麼就是八卦熱點,沒有那麼長尾的特點,大家關注的點都差不多。所以,後來我們總能夠後來居上。

2014年我們做了一個新的更大的變化——開始「剝離」。過去騰訊的模式是「一站式服務」,什麼都要做,插根扁擔也能開花。但後來我們發現騰訊要有所為而有所不為,有的東西你能做好,有的東西你做不好。很多新的領域價值鏈越來越長,相比外面一些創始團隊,他們拿VC的錢和自己全部的身家都投入在這裡,一天20個小時上崗工作,我們自己內部的團隊很難有這麼強的戰鬥力,包括很多新的模式要管幾千名地面人員,文化、組織包括騰訊擅長的事都不匹配。這時候我們就要開始搭建一個新的生態模式了。

所以我們慢慢走向開放,跟合作夥伴一起合作,現在的心態也越來越開放:我們給你流量,給你入口,占你股份,一起合作,大家一起共贏。在我們沒有投資京東之前,京東估值大概不到100億人民幣,今天最新統計已經過了400億。一方面騰訊投資了它,本身給了它巨大的流量、入口、概念和未來的期望,一方面減少了競爭。以前我們一直在它後面拖著,一定要搞死你,它也賺不了多少錢,資本市場也不敢給它更高的估值。現在合並了,我們也不用那麼辛苦了,它本身也獲得了更高的溢價,市場上也減少了競爭。

今天回過頭來看,很多東西很清晰,但在當時看不清楚,走了很多彎路,吃過很多虧,所以這些東西某種意義上也是學費。當你經歷過這些東西的時候,你就會很坦然的做今天的決定;當你沒經歷過的時候,你的心態就很難平衡。看清楚哪些東西是自己能幹好,哪些東西自己是幹不好,哪些東西應該是給別人幹,如何幫助別人,這些心態慢慢捋順以後,騰訊的戰略是越來越清晰了——專注做「連接器」和內容產業。

未來

連接一切

未來騰訊基本上還是連接的戰略:

底下是我們的平台,公司的立業之本QQ、微信,自營業務有遊戲、廣告、媒體、支付、音樂、地圖等,這些是我們自己要做好的「造血」業務。

再往後的領域,內容、搜尋、O2O電商、打車、房地產、旅遊等,這些基本上都不是自己做,而是跟合作夥伴一起來做。

再往後更多是中小企業的創新,依靠應用寶、廣點通、騰訊雲、微信公眾平台等資源對他們進行扶持。尤其是微信公眾號,這是非常開放的系統,越來越多的創業者在用微信公眾號來連接線下的商業以及其他的行業。

今天騰訊一方面在業務上越來越開放,另一方面在創新方面也是越來越開放。在過去的時候,出去搞一個東西跟公司來競爭,這是叫叛徒,但今天我們是共贏,我們可以投資你,做好了,我們可以進一步的合作、扶持。

互聯網跟傳統的結合,是未來非常大的機會。開放的生態系統是必然的選擇,有一句話,我覺得非常有意思,「顛覆別人是創新」。「顛覆」是目前非常熱的詞,顛覆別人就是創新,顛覆自己就是持續創新,某種程度上,我覺得騰訊在這方面做得還是可以的,不斷地在內部顛覆自己,挑戰自己。

騰訊內部人才培養

在2004年之前,我們的人才來源很大程度上靠華為。華為在1998年開始大發展時,每年大概招一萬人到深圳,深圳本身只有深圳大學一個學校,所以那時候華為把很多中國最優秀的大學畢業生招了進去。所以2000年互聯網開始大發展的時候我們開始掃華為的人,華為培育的人才在騰訊第一階段起到了非常大的幫助。華為培養的人才在管理和技術方面都非常優秀。從某種程度來說,騰訊第一階段的發展很大程度是受華為的影響。

2004年以後我們開始培養自己的人才梯隊,這個時間我們花了很大的精力去招聘畢業生,建立內部人才體系,這是非常重要的基礎。從2004年開始,我們每年都會去招聘中國最優秀的985高校畢業生。因為招聘有一個問題,當你去其他公司挖人的時候,最好的這些人一定是在最核心的崗位上,要把他挖過來是非常困難的。但要在學校裡,畢業的那一剎那,要把優秀人才競爭過來用心慢慢培養,這樣的人很難再被挖走。優秀畢業生是最容易獲取到的人才。當一名畢業生成長為一家公司骨幹時,你要把他挖過來成本非常高,而且他對新公司文化的認同感等,都遠不如將一名畢業生從白紙開始培養成自己的人。

我們同時也建立了不同的人才通道,如管理通道和專業發展通道等。每個人都需要成長,但不是每個人都能夠當官的,這沒辦法,那技術人員應該怎麼辦呢?就給另外一條體系,T1、T2、T3,讓你的技術得到成長,這跟薪酬與長期發展掛鉤。雖然不能去當官(很多人其實也不願意當官,尤其是技術人員),但我還是要成長,在公司呆5年,我們的薪水怎麼漲,有什麼依據,能力是用什麼來評判?不是說只有當官才能使能力得以成長。技術水平不斷地增長,也是非常重要的體系。所以當時我們做專業發展通道體系是非常重要的,尤其是對技術人才來說。

吳宵光,騰訊眾創空間創業營導師,1999年加盟騰訊,帶領核心產品即時通信軟體QQ客戶端的研發和產品規劃工作,並先後擔任QQ研發團隊項目經理、即時通信產品部總經理,互聯網事業部總經理、互聯網業務系統高級執行副總裁和騰訊電商控股公司首席執行官。

本文為吳宵光先生2015年5月在騰訊大學活動的演講。騰訊開放平台整理發布。

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關於作者:

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