中國首富王健林進軍電子商務:所謂互聯網+,網路一定要和實體結合。

根據2015年富比士全球富豪榜,王健林是新任的中國首富。

他最近的麻煩有一點,所以是新聞焦點人物;因為他的萬達集團CEO離職了,據說找接手的人找瘋了,全中國的獵人頭公司都瘋了。

不過本文不談這件事,聊的是萬達最近的布局;專訪這位大咖的媒體,正是萬達集團內部刊物。

王健林前陣子和馬雲有過一場備受矚目的尖峰對話,兩人爭論當今很夯的話題:互聯網+和O2O。

有興趣的人請摸這裡:

王健林遭馬雲「挑釁」:萬達O2O轉型需要付出代價

前後兩任的中國首富,馬雲、王健林爭論O2O

萬達董事長王健林說,萬達電商曾經招了一些做互聯網出身的人,後來發現「他們來了只是賣東西,找不到感覺。」

6月3日,萬達電商CEO董策離職。對於離職原因,董策的內部信表示是「家人生病,不得不回澳洲照顧」,但有萬達內部的人士卻稱:董策在PPT演示方面做得美輪美奐,但實際的系統開發和業務進展十分緩慢。

6月4日,虎嗅發表了《不行你就下:在萬達,壓力就是這麼大》分析董策離職的原因,文中提到:

王健林為萬達注入的軍事化管理是萬達成為中國公司翹楚的關鍵,是萬達高速運行並躋身全球矚目企業的引擎。但也極富殘酷性,尤以表現在對高管的苛責——對於王健林來說,管理龐大的萬達帝國,特別是在一些事關面子和裡子的轉型業務上,是不允許出錯和停滯的,於是,高管的快進快出在萬達也就不足為奇了。

緊接著,昨日王健林接受了《萬科周刊》的專訪,從王健林的對話中,也能看出來董策離職的一些深層原因(有意思的是,《萬科周刊》是萬科集團內部的自媒體周刊,幾乎不接受媒體專訪的王健林這次接受了萬科的專訪)

6月5日,鬱亮攜萬科管理層59人赴北京萬達總部學習交流,王健林帶領萬達高管15人出席。

王健林說,萬達電商曾經招了一些做互聯網出身的人,後來發現,「他們來了只是賣東西,找不到感覺。」在萬達的發展規劃中,電商並不是單純的銷售導向,它承擔的任務是:把萬達廣場的客流,轉化到萬達的會員體系中,然後挖掘會員體系數據,再做金融、文化、體育等新興產業,給國人開辟新的消費領域。

事實上,目前互聯網電商比較擅長的戰場還是那些產能過剩行業,比如服裝、手機、電器、書籍、農產品等。都是做電商,最終想「賣」的東西不一樣。王健林明確地說:「世界上不需要另一個阿里巴巴了,要做不一樣的東西。」

這樣做就面臨兩個問題:

要跟互聯網電商競爭,會員的數量必須快速增長,而萬達廣場的擴張速度天然不如購物APP的裝機速度;

會員體系能給會員提供的東西必須五花八門——有誰希望拿著一張卡,只能在幾個特定的商場使用呢?

萬達對第一個問題的回答是:更快;

對第二個問題的回答是:買。

學習微信的快速擴張、小米推崇的「參與感」。王健林曾說自己不用微信,「要回復的太多了,耽誤時間」。但他在實戰中的「快」打法,卻表明他熟諳微信網路的妙處——快速擴張的魔力,龐大用戶基數帶來的想像空間;另一方面,他計劃在會員中尋找精英,從一開始就投資參與萬達廣場的開發,未來共享收益,這與小米推崇的「參與感」,也有相似之處。

當然不只是讓會員再光顧廣場,買更多的衣服和鞋,因為這樣會陷入與互聯網電商的價格惡鬥,萬達的思路是:

1. 加大體驗性消費的比重,「線上線下結合,萬達不搞誰搞」;

2. 布局那些在國外比較成熟,但在國內還剛起步的行業,一開始對這些行業不熟悉,自己形成能力比較慢,索性把別人的資源、能力買回來,提供給會員。萬達在國外擴張,並購為主,投資為輔。

他還表示:「線上往線下走不容易,線下往線上走也不容易,但最難的是線下……它是體力活……互聯網一定要和實體結合,所謂互聯網+。」

當被問及「萬達歷史上有四次大轉型,在高度不確定和快速變化的環境下,萬達根據什麼做出轉型決策?內部如何推動轉型落地?」王健林表示:

轉型是從被動到主動的。歷史上萬達要感謝兩家公司:上廣電和時代華納,一開始萬達廣場要配電影院,先是和這兩家公司合作,後來因為種種原因中止,被逼的我們就接過來了,有人說不能搞,我說從全世界看電影院是標配啊,於是接過來做,後來發現還能盈利,一兩年後,就由被動變成主動行為,覺得電影可以產業化。做文化產業,覺得應該有金融支持,但不能像工農中建一樣搞,必須利用互聯網工具,帶團隊集體討論形成這種模式。

轉型的理解與執行,確實困難,是一個長期過程。好在我是創始人,誰不執行可以把你撤了。進入一個領域如果搞5年不行,就退出,如果總是要當年見效,是搞不出什麼東西的。現在萬達內部基本形成共識:萬達的未來就在文化與金融。

做文化產業,覺得應該有金融支持,但不能像工農中建一樣搞,必須利用互聯網工具,帶團隊集體討論形成這種模式。轉型的理解與執行,確實困難,是一個長期過程。好在我是創始人,誰不執行可以把你撤了。進入一個領域如果搞5年不行,就退出,如果總是要當年見效,是搞不出什麼東西的。

現在萬達內部基本形成共識:萬達的未來就在文化與金融。

以下是《萬科周刊》對此次交流會的內容實錄:

買與賣

王健林講話的聲音不大,略微沙啞,但思路清晰,很少重復已說過的句子,介紹萬達「商業地產」、「文化集團」、「金融集團」和「電子商務」四大板塊時,PPT上就是簡單的結構圖,一個數字也沒有——數字都在他腦子裡:他記得20年前中國註冊球員的數字,記得各個業務板塊的當年和五年、十年計劃目標,記得萬達廣場顧客的等待停車時間,記得國際上體育類公司的市盈率(200倍),也記得中國的人均體育支出是美國1/60,歐洲的1/50……

一方面,你可以把這理解成管理的細致(當然許多管理者也能做到);另外一方面,隨著他對四大板塊介紹的展開,你會發現,萬達應對傳統行業最大挑戰——互聯網的打法有其獨到之處。王健林明確地說:「世界上不需要另一個阿里巴巴了,要做不一樣的東西。」

互聯網出身的人,只是賣東西,找不到感覺

王健林說,萬達電商曾經招了一些做互聯網出身的人,後來發現,「他們來了只是賣東西,找不到感覺。」在萬達的發展規劃中,電商並不是單純的銷售導向,它承擔的任務是:把萬達廣場的客流,轉化到萬達的會員體系中,然後挖掘會員體系數據,再做金融、文化、體育等新興產業,給國人開辟新的消費領域。

事實上,目前互聯網電商比較擅長的戰場還是那些產能過剩行業,比如服裝、手機、電器、書籍、農產品等。

都是做電商,最終想「賣」的東西不一樣。

這樣做就面臨兩個問題:一、要跟互聯網電商競爭,會員的數量必須快速增長,而萬達廣場的擴張速度天然不如購物APP的裝機速度;二、會員體系能給會員提供的東西必須五花八門——有誰希望拿著一張卡,只能在幾個特定的商場使用呢?

萬達對第一個問題的回答是:更快;對第二個問題的回答是:買。

輕與重

王健林說,5年後全國將有500個萬達廣場,10年後有1000個。套用互聯網的說法,這些遍布全國一二三四線城市的綜合體,就是萬達的流量「入口」。根據公開數據,2014年,它們吸引的流量是15億人次,沉淀的會員是4000多萬,筆者依此推算,10年後,萬達的會員將會超過1億,比現在中國共產黨的黨員還多。

如何快速建起萬達廣場?兩個月前,王健林在深交所發表演講,曾解釋過萬達的輕資產打法,5日這天再次簡要提及,意思不變:開發階段做標準模塊,不用「大師設計」之類的噓頭;施工階段採用交鑰匙工程;商業管理信息化,減少人工,積累數據寶庫;最有特色的一點就是建立外部融資管道。

這些辦法,換成大白話,就是用別人的錢蓋廣場,減少設計、施工階段的精力投入,自己輸出品牌和管理,相當於一個萬達廣場可以兩頭「賣」:這邊賣給顧客商品、服務,那邊賣給投資者一個金融產品,萬達居中受益。

當然,「輕」與「重」本身不是目的,這種打法也不是誰都能玩,需要過硬的品牌和能力。萬達自始至終都非常清楚自己不做什麼,王健林明確說:「要基於自己的優勢,比如不會去開礦的。」

線上與線下結合,萬達不搞誰搞

當然不只是讓會員再光顧廣場,買更多的衣服和鞋,因為這樣會陷入與互聯網電商的價格惡鬥,萬達的思路是:一方面是加大體驗性消費的比重,「線上線下結合,萬達不搞誰搞?」;二是布局那些在國外比較成熟,但在國內還剛起步的行業,一開始對這些行業不熟悉,自己形成能力比較慢,索性把別人的資源、能力買回來,提供給會員。王健林說,萬達在國外擴張,「並購為主,投資為輔。」

在這一思路指導下,萬達文化集團下的「影視控股」、「體育控股」在海外收購AMC院線、盈方體育等成熟公司,對接到中國市場,都是1000億級的規模,此外旅遊控股已經有了中國最大的旅行社,兒童娛樂產業的品牌店今年要開到100個……

萬科高級副總裁祝九勝曾經講過「開發價值鏈(網)」「資管價值鏈(網)」和「後服價值鏈(網)」的區分,從這個角度看,萬達做的是三條價值鏈全面出擊的戰略布局。這個局裡面的抓手,就是萬達廣場。當然,萬達所看重的,不是這廣場的鋼筋水泥,而是進出這廣場的洶湧人流。格萊澤在《城市的勝利》中講「城市不等於建築,城市等於居民」,萬達當下的第四次轉型,再次印證了這句話。再通俗點說就是:只要人紮堆的地方就有生意。

學習微信的快速擴張、小米推崇的「參與感」

王健林曾說自己不用微信,「要回復的太多了,耽誤時間」。但他在實戰中的「快」打法,卻表明他熟諳微信網路的妙處——快速擴張的魔力,龐大用戶基數帶來的想像空間;另一方面,他計劃在會員中尋找精英,從一開始就投資參與萬達廣場的開發,未來共享收益,這與小米推崇的「參與感」,也有相似之處。

在介紹萬達的智慧體驗產品時,他給眾人演示了一段錄像:一位美女,駕駛一輛紅色特斯拉,在萬達智能系統引導下,緩緩駛入一座萬達廣場,無人值守,系統自動尋找到預約的停車位;之後在廣場內使用萬達的智能系統尋找商品、消費;最後駛出停車場,依舊無人值守,系統自動結算。

這是一個非常美好的願景,展示了統一會員系統的魅力。但這裡面隱藏著一個值得關注的問題,筆者把它姑且稱作「用戶圈重疊」。

回顧那個畫面:美女開的是特斯拉,用的是一款充滿未來感的手機(疑似iPhone 8),那一刻,她至少是三家公司的用戶(會員):特斯拉、蘋果、萬達,三家公司都在試圖給會員提供更多價值,當然,這時如果來了個電話,她會意識到自己還是中國移動的用戶(會員),所以那一刻她身邊至少有四家公司(假設她錢包裡也沒帶金融卡)。

在這樣的視角下,「用戶(會員)」,是一個須仔細辨析的詞。實情是,當今每個人都處在各種用戶(會員)圈編織成的大網中,在不同的場景下,即便重疊,他對不同用戶(會員)體系也會有高低不同的排序——除非哪家企業,可以在他需求的各個方面,都做到數一數二,在各家都追求極致的時代,把一條魚從頭吃到尾,是蠻高的要求。

對這個「用戶圈重疊」問題,筆者一時沒有答案,提出來供大家進一步探討。

最後,似乎是在回應外界的普遍關切,王健林說:「線上往線下走不容易,線下往線上走也不容易,但最難的是線下……它是體力活……互聯網一定要和實體結合,所謂互聯網+。」

正如領袖是那個讓人又愛戴又敬畏的人,雄心壯志與憂患意識在企業家身上也並行不悖,在華為任正非身上,我們感受到的更多是憂患意識;在聯想柳傳志身上,我們發現的更多是雄心壯志;而在5日這天,筆者在王健林的言談中,感受到的是二者兼具。他既有四大板塊的藍圖,也坦陳:「帶團隊集體討論形成這種模式,是基於對未來的一種恐懼。」

這種憂患意識,讓他在十多年前提前布局商業地產,也讓他在萬達廣場勢如破竹時,選擇與轉型中的萬科合作,他對萬科人說:「希望萬科也利用這次機會,完成轉型。」

面對不確定的未來,我們充滿敬畏;而中國此刻的發展階段,就像筆者背包中的那張便箋,只寫了三個字,空白尚多,值得一起去書寫。

現場問答精華

1、萬科問:萬達歷史上有四次大轉型,在高度不確定和快速變化的環境下,萬達根據什麼做出轉型決策?內部如何推動轉型落地?

王健林答:轉型是從被動到主動的。歷史上萬達要感謝兩家公司:上廣電和時代華納,一開始萬達廣場要配電影院,先是和這兩家公司合作,後來因為種種原因中止,被逼的我們就接過來了,有人說不能搞,我說從全世界看電影院是標配啊,於是接過來做,後來發現還能盈利,一兩年後,就由被動變成主動行為,覺得電影可以產業化。

做文化產業,覺得應該有金融支持,但不能像工農中建一樣搞,必須利用互聯網工具,帶團隊集體討論形成這種模式。

轉型的理解與執行,確實困難,是一個長期過程。好在我是創始人,誰不執行可以把你撤了。進入一個領域如果搞5年不行,就退出,如果總是要當年見效,是搞不出什麼東西的。現在萬達內部基本形成共識:萬達的未來就在文化與金融。

2、問:「兩萬」合作的最佳模式?

王健林答:各自發揮長處,你們在住宅設計銷售方面有優勢,我們的長處是文化娛樂。

3、問:萬達對「一帶一路」政策機會的看法?萬達的國際化戰略是什麼?

王健林答:「一帶一路」對於製造業、資源、礦產這些行業還可以,對於房地產機會不大,因為房地產是一個非常依賴於對當地了解的行業,比如,外資房地產在華也搞不起來。至於國際化,我們以並購為主,投資為輔。

4、問:您對文化產業的整體願景?

王健林答:到2020年收入1000億,利潤80億。成為世界級文化企業。文化、體育產業在中國都是稀缺資源。

5、問:如何改變中國足球的現狀?

王健林答:培養青少年球員,1994年-1998年時,中國註冊球員是46萬人左右,現在只有2萬人,說是有十三億人,其實就是在這2萬人中選11人。現在在辦足球學校,希望3年可以初見成效,只要我們的青少年球員達到50萬、100萬,各種人才就會冒出來。有哪些人願意去做七八年才會見效的事呢?另外,正在策劃一個由中國國家隊參與的國際A級賽事。

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